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"text": " Produktentwicklung gestaltet die Zukunft, die wirtschaftliche Zukunft der Firma. Produktentwicklung muss lukrative Produkte hervorbringen. Das geht nur mit Innovation und damit durch die Auseinandersetzung mit der Unsicherheit."
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"text": " Sie wollen Marktführer werden oder bleiben. Dann brauchen Sie die führenden Produkte. Dann müssen Sie die ersten sein, die etwas machen. Und dann wird das Wissen, wie etwas getan werden kann, noch nicht in der ganzen Branche etabliert sein."
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"text": " Das ist gut, weil es ihre Möglichkeit ist, sich zu differenzieren. Das ist aber auch anstrengend, weil das heißt, dass sie sich viel Unsicherheit ins Haus holen und eben diese Unsicherheit wollen sie bestmöglich managen."
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"text": " Und managen ist ja eigentlich der falsche Begriff, denn in der Reihe Sacharbeiter, Manager und Unternehmer ist der Manager derjenige, der dafür sorgt, dass die Züge pünktlich fahren. Er gestaltet Prozesse und achtet darauf, dass das System abgearbeitet wird."
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"text": " Produktentwicklung ist in dieser Aufteilung dem Unternehmer sehr nahe, weil hier unternehmerische Entscheidungen gefällt werden. Produkt für eine Nische oder ein allgemeines Produkt für einen breiteren Markt, niedrig Preis oder Premium, innovativ oder stündende Technik. All dies sind Abwägungen, die in der Produktentwicklung immer wieder vorgenommen werden müssen und die zutiefst unternehmerischen Charakter haben."
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"text": " Das heißt nicht, dass jeder Konstrukteur zum Unternehmer werden muss, aber wissen, wie solche Entscheidungen in dem Kontext gefällt werden, schadet nicht. Ganz im Gegenteil."
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"text": " Also, Mannington ist vielleicht nicht der beste Begriff, aber wir müssen uns um das Risiko kümmern und dazu hilft es zu wissen, was Risiko eigentlich ist. Eine übliche Definition für Risiko ist Schaden mal Eintrittswahrscheinlichkeit. Das ist die Definition des Erwartungsgewinns, also des mittleren Gewinns, wenn Sie eine Situation mehrfach durchspielen."
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"text": " Damit hängt unser Risiko vor zwei Dingen ab. Einmal der Eintrittswahrscheinlichkeit. Das ist die Wahrscheinlichkeit mit deren Ereignis Eintritt. Und je höher die Eintrittswahrscheinlichkeit für eine ungewollte Situation, desto schlechter für uns. So einfach."
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"text": " Und dann noch der entstehende Schaden. Und das sind im Wesentlichen Zeit und Geld. Also, direkte Projektkosten, die steigen, weil etwas noch mal gemacht werden muss oder aufwändiger als gedacht wird. Dann Produktkosten, wenn das Produkt teurer wird oder entgegner Gewinn, wenn sich das Produkt durch das Eigenes schlechter verkauft."
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"text": " oder Zeit. Also zum Beispiel das Projekt wird später fertig. Hier gilt Zeit ist Geld und Cost of Delay ist der Umrechnungsfaktor."
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"text": " Gehen wir mal im Detail durch die Schäden durch. Mehr Kosten für das Projekt, das ist ärgerlich, weil das Projekt mit einem gewissen Budget und einer gewissen Wirtschaftlichkeit genehmigt worden ist und diese sich nun verändern."
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"text": " Vielleicht muss sogar die gleiche Genehmigungsschleife durchlaufen werden, um das Budget zu erhöhen. Das kostet Zeit, Geld und Management-Attention, die alle drei woanders besser untergebracht wären."
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"text": " Grund dafür können Iterationsschleifen sein, die so nicht geplant waren. Größere Umkonstruktionen, weil klar geworden ist, dass das gewählte Konzept so nicht tragfähig ist. Verlängerte Zeit auf dem Prüfstand, weil ein Teil entgegen der Auslegung und Berechnung früher ausgefallen ist. Und jetzt ist unklar, ob das ein zufälliges Ereignis ist, oder ob hier ein größeres Problem vorliegt."
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"text": " möglich sind auch Verzögerungen in einem Projektteil, die jetzt wieder mit mehr Personal aufgeholt werden soll. Vielleicht noch mit externen Kräften, die mehr kosten als die internen. Prototypingkosten, die höher sind als gedacht und Fertigungswerkzeuge, die teurer werden als gedacht."
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"text": " Alle diese können ein Projekt teurer werden lassen. Und weil es so unangenehm ist, das Budget anzupassen, werden diese Mehrkosten gerne mal als Bugwelle weitergeschoben. Die Idee ist, dass wenn es irgendwo Mehrkosten gibt, dass sich das vielleicht kompensieren lässt mit Minderkosten an anderer Stelle und das Budget dann doch gar nicht angehoben werden muss."
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"text": " Da Planung aber häufig systematisch optimistisch ist, ist dies nur Wunschdenken und das Weiterschieben der Mehrkostenwelle sorgt nur für Intransparenz und ein böses Erwachen, wenn die Tatsachen auf den Tisch kommen."
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"text": " Dann natürlich mehr Kosten vom Produkt. Das Produkt kann teurer ausfallen als geplant. Gerade bei Bauteilen, die schon lange eingesetzt werden, ist der Einkaufspreis niedrig, weil der Einkauf verhindert, dass die volle Inflation als Steigerung angesetzt wird. Wenn diese Teile im Rahmen einer Produktweiterentwicklung leicht modifiziert werden, wird häufig neu verhandelt und die Produktkosten steigen, obwohl wenig Funktionen dazugekommen ist."
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"text": " Neue Technologie, die noch nicht ganz verstanden ist und auch ein guter Kandidat für unerwartete Mehrkosten sei es, dass eine Technologie erhöhte Ansprüche an die Peripherie hat oder, und hier die Kosten treibt, oder dass die optimistische Kostenschätzung sich noch nicht in der Frühphase der Technologie umsetzen lassen."
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"text": " Oder ein technischer Parameter, der noch nicht erreicht worden ist. Ein Wirkungsgrad, ein Druckverlust, etwas, das ausgereizt ist. So aber noch nicht das Lastenheft erfüllt. Jetzt sind eventuell teure Klimmzüge in anderen Bereichen notwendig, um die Produktperformance auf das versprochene Maß zu bringen. Auch das treibt die Produktkosten schnell in die Höhe."
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"text": " Und wenn sich ein Problem auch mit Geld nicht lösen lässt, wenn ein Produkt eine Eigenschaft nicht erreicht und dies auch mit mehr Zeit im Projekt und mehr Geld für das Produkt nicht ausgeglichen werden kann, dann wird das Produkt im Feature Set, dem Lastenheft und dem Business Case hinterher hinken."
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"text": " Dies kann sich in geringeren Verkaufszahlen äußern. Das ist ein besonders perfides Risiko, weil es erst relevant wird, wenn das Produkt fertig entwickelt ist und dann keine Chance zur Korrektur mehr besteht."
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"text": " Natürlich, die Abweichung vom Lastenheft, die lässt sich feststellen, bevor das Produkt fertig ist. Bei guter Numerik und Berechnung schon sehr früh im Projekt. Bei hierzu eingeschränkten Fähigkeiten spätestens auf dem Prüfstand."
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"text": " Die Auswirkungen auf die Marktakzeptanz und die Stückzahlen kommen aber später erst zum Tragen. Und dann ist es definitiv zu spät für Korrekturen. Es sei denn, sie rollen das Projekt nochmal auf, bzw. starten das nächste."
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"text": " nur zum managen eines problemes ist es notwendig von diesem problem zu erfahren zu einer zeit zu der sie noch handeln können also vorher oder spätestens wenn sie entscheidung fällen ein feedback das so spät kommt"
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"text": " Nehmen Sie nur noch zur Kenntnis. Das Projekt ist abgeschlossen. Das verkaufte Blumen ist zwar nicht ganz so hoch, aber was soll's nun? Da hängt die Unternehmensgewinn dran und neben den direkten Einbußen haben Sie noch den Effekt, dass, wenn Sie Ihre Fertigung nicht auslasten, Sie höhere Umlagen auf die verkauften Produkte aus den Fertigungsgemeinkosten bekommen."
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"text": " weniger vom neuen Produkt können sie auch verkaufen, wenn sie zu spät auf den Markt kommen."
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"text": " Hier ist also der primäre Schaden Zeit. Ihr Projekt dauert länger als geplant und sie kommen zu spät auf den Markt. Die Konkurrenz ist schon da oder sie haben ihren Parameter nachgezogen und auf jeden Fall ist ihr Abstand zu dem, was sie vorzufinden erwartet hatten, vorhanden und schmälert ihren Abstand zur Konkurrenz."
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"text": " keine klare Abhebung führt dann wieder zu kleineren Stückzahlen, was sich hier oben direkt auf die Wirtschaftlichkeit auswirkt."
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"text": " Und Zeit können sie überall verlieren. Die Ursachen sind so vielfältig, dass diese es meist nicht in die Risikobeurteilung schaffen. Einerseits verständlich,"
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"text": " einerseits verständlich, weil das ja die primäre Aufgabe des Projektleiders sein soll, zu überwachen, dass der Projektplan läuft. Andererseits schade, weil das Risiko sowohl aus der Sicht der Eintrittswahrscheinlichkeit als auch aus der Sicht der Schadenshöhe betrachtet rechtfertigen würde, die Extraliebe einer Risikobetrachtung abzubekommen."
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"text": " Ein einzelnes Meilenstein-Meeting. Deswegen angeblich schlechter Vorbereitung platzt und erst in vier Wochen wiederholt werden kann. Ein wichtiger, gar unabkömmlicher Mitarbeiter, der genau dann gebraucht wird, drei Wochen in den Urlaub fährt."
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"text": " eine Teilebeschaffung, die überraschenderweise statt 8 Wochen 12 braucht. Es gibt viele Möglichkeiten, überraschend mal 4 Wochen nach hinten geworfen zu werden. Und was die Schadenshöhe angeht, ist alles, was mit Zeit zu tun hat, problematisch. Ich hab das in der Episode zum Cost of Delay ausführlich diskutiert."
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"text": " Wenn Sie später auf den Markt kommen, fehlen Ihnen die Deckungsbeiträge der Maschinen, die Sie in dieser Zeit verkauft hätten. Ferner kann es die Marktanteilkosten später als die Konkurrenz auf dem Markt aufzutauchen."
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"text": " cost of delay sind schnell hohe vierstellige häufig auch klar fünfstellige beträge pro tag ich hatte in der episode ein projekt beschrieben das 20.000 euro pro tag als cost of delay hatte"
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"text": " cost of delay tauchtet keiner Kostenkalkulation auf. Das sind Opportunitätskosten, also entgangener Gewinn. Auch das ist ein Problem, weil die Kosten einfach auflaufen als weniger Gewinn im nächsten und übernächsten Jahr. Damit gibt es keinen Owner, der das auf seine Kostenstelle sammeln würde und ein Interesse daran hätte, den Missstand abzustellen."
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"text": " Für Sie, die Sie das jetzt verstanden haben, ist dies aber auch die Chance, sich von anderen abzuheben und Ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken. Sprechen Sie mich an, wenn Sie hier gerne Hilfe hätten."
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"text": " direkte Kosten, die dann wieder auftauchen, sind Schadensersatz und Gewährleistung."
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"text": " Wenn Sie mit einem nicht ganz garen Produkt auf den Markt gegangen sind und noch nachbessern müssen oder Minderperformance ausgleichen müssen,"
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"text": " Das ist auch aus Sicht der Gewährleistung eine etwas steilere Anlaufkurve geben wird. Nur, dem Eigener der Kosten wird das nicht gefallen. Hier sind Spannungen dann vorprogrammiert."
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"text": " So viel zu den möglichen Schäden. Schauen wir uns für einen Moment die Auslöse an. Was sind die Ursachen, denen hier besonderen Augenmerk gewidmet werden darf?"
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"text": " Einerseits schauen Sie sich die Punkte auf Ihre Risikobetrachtung an. Hier hat das Team eine Reihe von Dingen zusammengetragen, die für das Projektteam ein Risiko darstellen. Das ist ein guter Startpunkt und es lohnt sich, diese Punkte mittels Risikomanagement einzudämmen. Es gibt aber auch Punkte, die werden Sie nicht auf der Liste haben."
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"text": " nicht zu unterschätzen ist element kein team wird das management verhalten auf die formelle liste haben aber viele projekt teams haben geschichten davon wie sie sich nicht unterstützt gefühlt haben"
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"text": " Das Problem hat viele Gesichter, und ich lade sie ein, ihr eigenes Verhalten auf die Aspekte abzuklopfen."
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"text": " Wenn die notwendige Entscheidung nicht gefällt wird, hängt das Projekt. Es gilt für Entscheidungen der Ausrichtung, Zielmarkt, Ressourcenzuteilung und vieles mehr."
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"text": " Hier kann das Management viel zum Erfolg beitragen, indem es Druck von außen vom Projekt fernhält. Auf der Liste des Risikomanagements wird man diese Punkte nie finden."
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"text": " Und zuletzt darf das Management sich engagieren, wenn es um die Sinnfrage des Projektes geht. Im Englischen heißt das PEP-Talk, also Motivationsrede."
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"text": " Es ist für manche Leute wichtig, in ihrem Beitrag für das Projekt anerkannt zu werden. Und diese Anerkennung muss vom Management ausgesprochen werden. Wenn das nicht getan wird, kann es sein, dass Projektmitarbeiter das Projekt mangels wahrgenommener Wichtigkeit depriorisieren. Und das führt dann zu Verzögerungen, die von vornherein vermeidbar gewesen werden."
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"text": " So schmerzhaft es ist, die Person des Projektleiters ist auch manchmal ein Risiko."
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"text": " Es gibt tolle Menschen, für die andere gerne arbeiten und bei denen die Projekte laufen, solange alles gut ist. Aber wie, es kommt etwas Druck auf den Kessel. Dann fallen Dinge hinten runter und werden nicht gemacht. Konflikte nicht gelöst, Probleme verwaltet, aber nicht angegangen. Die Rolle des Projektleiters ist eine Schlüsselrolle, deren Wichtigkeit jedem klar ist."
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"text": " Kein Projektleiter wird aber seine eigene Person auf der Liste der Risiken sehen wollen. Deswegen erwähne ich das hier mal explizit, damit es sozusagen selbstverständlich mit betrachtet wird."
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"text": " Und ach ja, sollte der Projektleiter nicht adäquat ausgewählt sein, so trifft ihn selber keine Schuld, sondern denjenigen, der ihn ausgesucht hat. Womit wir wieder beim Management sind. Und noch ein Thema mit Management und Menschen, die Ressourcenausstattung eines Projektes."
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"text": " warum Projekte am besten nacheinander und nicht parallel bearbeitet werden sollten und wie sie die Reihenfolge wirtschaftlich optimal gestalten."
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"text": " Das macht schlichtweg keinen Sinn, mehr Projekte zu starten, als sie gleichzeitig mit optimalem Tempo bearbeiten können. Mehr Projekte starten verzögert nur alle Projekte. Die Ergebnisse werden später fertig und sie verlieren Gewinn, teilweise massiv Gewinn. Nacheinander ist hier Trumpf."
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"text": " zu den Ressourcen gehört auch die Frage, ob sie alle Rollen, die in einem Projekt gebraucht werden, adäquat besitzen können."
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"text": " haben Sie auch Software-Ingenieure für die Steuerung? Gibt es ein Gewerk, das immer hinten dran ist? Das lohnt sich hier einmal reinzuschauen, ob sich hier die richtige Kapazität haben. Engpass nennt sich das."
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"text": " denn wenn Sie diesen Engpass haben und nicht auflösen, dann werden die Projekte an diesem Engpass um Ressourcen konkurrieren und wenn Sie dann nicht eine klare Reihenfolge vorgeben, werden Sie suboptimale Optimierung erreichen."
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"text": " Dies orientieren sich dann an so Kriterien wie, wer kann lauter schreien? Oder wer kennt wen? Und das sind ganz sicher keine guten Proxies zu, wie mache ich am meisten Unternehmensgewinn?"
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"text": " Welche Methoden haben Sie denn, um Risiken aktiv zu managen und Ihnen entgegenzuwirken? Nun, als allererstes dürfen Sie sich einen Überblick verschaffen. Das klassische Risikomanagement aus dem Projektmanagement ist hier ein guter Ansatz. Es wird erstmal über Risiken diskutiert. Die Risiken werden bewertet und gegen Maßnahmen festgelegt. Und wichtig, nachgehalten."
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"text": " Das ist ein guter Start, denn auch gibt es Risiken, wie die Person des Projektleiters oder die Rolle des Managements, die Sie nicht auf dieser Liste sehen werden, die Sie also getrennt im Kopf behalten dürfen."
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"text": " dazu dürfen sich die Frage stellen, welche Rollen das Risikomanagement erfüllt und wie es wahrgenommen wird. Vor allem von den Leuten, die von einem Punkt auf der Liste betroffen sind."
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"text": " Ist es ein ärgerndes auf der Liste zu stehen und noch mehr Berichte machen zu müssen und sich jedes Meeting rechtfertigen zu müssen, wo man denn schon stünde? Oder ist es eine Hilfe auf der Liste zu stehen? Bekommt ein Mitarbeiter, der einen Risikopunkt abstellen soll? Die notwendige Unterstützung von allem aus dem Haus."
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"text": " Das ist wichtig, weil das bestimmt, wie bereit Mitarbeiter sind, Risiken, die sie aus dem eigenen Bereich kennen, auch auf der Liste und damit im Bewusstsein der Organisation zum Leben zu erwecken."
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"text": " Ich wiederhole mich ungern, aber wie angenehm ist es auf der Liste zu stehen? Ich verstehe den Einwand, es müsse nicht angenehm sein. Das Problem muss doch nur gelöst werden. Nur beeinflussen Sie auch wie vollständig Ihre Liste ist."
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"text": " Und wer macht die Liste? Nur die Ingenieure? Sind da nur technische Themen drauf? Oder sind dort auch Marktrisiko und ähnliche Dinge zu finden? Auch das ist eine spannende Frage. Schauen Sie doch mal bei sich nach."
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"text": " Wenn Sie die Risiken sichtbar und im Gespräch haben, geht es an die Gegenmaßnahmen. Bei denen geht es immer darum, die Eintrittswahrscheinlichkeit und oder den Schaden zu verringern, bis das Risiko tragbar geworden ist. Klassisches Risikomanagement."
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"text": " Vorher, bevor das Projekt aufgelegt wird, haben sie aber noch mehr Möglichkeiten Risiken zu beeinflussen. Viele Produktentwicklungsprozesse haben einen Schwesterprozess, der vorläuft und Technologien entwickelt."
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"text": " Die Technologieentwicklung wird also von der Produktentwicklung getrennt, so dass erst eine Technologieentwicklung mit hohem Risiko und geringer Termin treu läuft und erst dann entwickelte Technologien genutzt werden in der Produktentwicklung. Dort aber kein großes Risiko mehr sind, weil sie schon vorher entwickelt worden sind."
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"text": " Das sieht auf dem Papier toll aus. Die Produktentwicklungen werden zuverlässig und haben eine hohe Termintreue und die Technologieentwicklung wird vorgelagert in einen Prozess, der unsicherer ist und einen geringeren Termintreue hat. Ein Problem ist aber,"
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"text": " dass das Nacheinander der Prozesse zu langen Entwicklungszeiten für neue Technologien führte. Ein anderes Problem ist, dass eine Technologieentwicklung nie die Stückzahlen und Betriebszeiten aufweist, wie die Serienprodukte, so dass Technologien, die im Labor toll aussehen, trotzdem nachher nicht das gewünschte Ergebnis bringen werden."
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"text": " Zeit ist Geld. Und es lohnt sich, darüber nachzudenken, ob etwas weniger Zeiteinsatz durch gleichzeitiges Entwicklung von Technologien und Produkten nicht doch wirtschaftlicher ist. Es ist auf jeden Fall risikoreicher und darum müssen wir uns kümmern."
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"text": " Eine starke Möglichkeit ist, Technologien zu nehmen, die zwar für uns in der Firma oder in unserer Branche neu sind, aber in anderen Branchen schon sehr gut verstanden sind. Diese Erfahrung hilft auch, uns Fehler zu vermeiden, denn aus Fehlern wird man klug und es müssen ja nicht immer die eigenen sein."
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"text": " Sehr viele Innovationen bestehen aus einer solchen Adaptation von Wissen, das in anderen Bereichen schon erarbeitet worden ist. Sinn macht es auch, mehrere solche Bausteine zusammenzuziehen, um eine eigene Lösung zu entwickeln."
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"text": " für Maschinenbauer, die jetzt den großen C in das Big Data mehr stecken und sich fragen, wie ein datengetriebenes Geschäftsmodell bei ihnen aussehen könnte. Wir haben einen sehr reichen Erfahrungsschatz aus anderen Branchen und dürfen sich jetzt fragen, wie sie diese Erfahrung in den Maschinenbautransferieren."
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"text": " Es wäre hier der helle Wahnsinn zu versuchen, die Entwicklung der letzten Jahrzehnte selber nachzuvollziehen, statt auf dem Stand aufzubauen, der jetzt in anderen Branchen erreicht ist."
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"text": " habe ich mich ganz viel in der agilen Softwareentwicklung bedient. Die agile Softwareentwicklung könnte auch Lean heißen, fußt jedoch auf den gleichen Prinzipien. Das schöne dabei ist, dass es so viele Konzepte gibt, die sehr erprobt sind und schon die Kinken ausgetrieben bekommen haben. Viele der Konzepte funktionieren völlig ohne Veränderung. Einige müssen nur minimal angepasst werden."
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"text": " Aber die gleichen Erfolge wie in der Softwareentwicklung sind ohne Weiteres auch im Maschinenbau erreichbar. Neuland zwar, aber eben nur für unsere Branche. Andere haben schon länger die Erfahrung."
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"text": " Was uns dabei im Wege steht, ist einerseits das Not-invented-heath-Syndrom, also die Krankheit, die alle eitlen Menschen befällt, die denken ihr Bereich und tun sei so einmalig, dass fremde Konzepte unmöglich passen können und auch nicht angepasst werden können."
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"text": " Da stehen wir uns nur selber im Wege mit. Also, Adaptation und Rekombination als Selbstbedienung in anderen Branchen. Sie können sich aber auch in der eigenen Branche und in der eigenen Firma bedienen."
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"text": " Das ist der große, rund 1,5 mal so groß sein darf wie der Stein davor. Wenn Sie diese Kette fortsetzen, dann sind Sie nach wenigen Schritten bei sehr sehr kleinen Steinen."
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"text": " warum erzähle ich davon? Anfang der 80er Jahre haben die Perlen der deutschen Industrie eine riesige Windkraftanlage aufgebaut, den GroVian, die Großwindanlage. Er hat alles, was bis dahin üblich war, um Größenordnung überragt, sollte der große Wurf werden und es wurde eine totale Pleite."
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"text": " 20 Jahre später war diese Größenordnung absolute Routine und heute werden regelmäßig Anlagen aufgebaut, die zwei- bis dreimal so groß sind."
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"text": " Interessant ist, dass kaum ein Hersteller in der Zeit sein Konzept stark verändert hat. Wer mit Getriebe und Asynchrongenerator gebaut hat?"
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"text": " Sie können also auch bei sich selber abschauen. Achten Sie nur darauf, dass Sie bei Ihren Skalierungen so weit gehen, wie Ihr Erfahrungsschatz reicht. Es gibt hier eine optimale Schrittweite, die individuell für Ihre Industrie ist. Zwei Techniken, die zusammenhängen, habe ich noch für Sie."
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"text": " Das sie die Steuerung notfalls auch auf der alten Maschinengeneration einführen können und andersrum die neue Maschinengeneration auch mit der alten Steuerung. Ja, das klingt nach etwas mehr Aufwand, aber ihr Risikomanagement wird es Ihnen danken."
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"text": " Das Muster können Sie auch etwas zuspitzen und nicht nur Platz für etwas Altes vorhalten, sondern parallel zu einem risikoreichen Produkt oder Element eine risikoarme Variante entwickeln, die Sie nicht einsetzen wollen, die aber ja Risiko mindert. Ein Beispiel."
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"text": " Die neue Maschinengeneration soll mit einem mächtigen Modul zum Condition Monitoring mit bedarfsgerechter Wartung ausgeliefert werden. Da sind etliche Annahmen drin, dass Sie mit Messtechnik ausreichend genau feststellen können, wann in Ihrer Maschine etwas gewartet oder getauscht werden muss. Das ist tolle Technik."
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"text": " Was passiert, wenn Sie dieses schwieriges Problem nicht in den Griff bekommen? Und die Tatsache, dass vor wenigen Jahren noch viel mehr über Condition Monitoring gesprochen worden ist als heute, zeigt, dass da ein Hype etwas abgeflaut ist und wieder Realismus eingekehrt ist. Was passiert also, wenn Sie dieses Problem nicht in den Griff bekommen? Dann haben Sie hoffentlich eine Versicherung."
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"text": " Die könnte so aussehen, dass sie zwar die Daten der Maschinen sammeln und aufbereiten, aber die Entscheidung, was wann gewartet wird, von einem Menschen und nicht von einer Maschine gefällt wird. Klar ist das nicht so wirtschaftlich."
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"text": " Wie Sie sehen, ist klassisches Risikomanagement für mich auch hier der wichtigste Baustein. Es ist aber so, dass aus politischen Gründen ein paar blinde Flecken existieren und wir auch etwas weiter über die möglichen Lösungen reden dürfen. Sie haben jetzt wertvolle Impulse und Anregungen erhalten."
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"text": " Wenn Sie jemanden im Bekannten- und Kollegenkreis haben, der auch hiervon profitieren würde, so freue ich mich über eine weiterempfehlung meines Podcasts. Das hilft Ihnen und mir, mehr Menschen an der Diskussion zu beteiligen und unser Umfeld und unsere Ergebnisse zu verbessern."
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"text": " möglicherweise sind Sie mit den falschen Audiogeräten, Lautsprecher oder Mikrofon verbunden. Kontrollieren Sie dies über den Echo-Test."
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