Split (1)

train · 259k rows

text stringlengths 0 260k
sẽ tước đi mất động cơ thúc đẩy tính sáng tạo của họ. Điều này rất quan trọng vì nó sẽ đem lại cho anh cơ hội quản lý đội ngũ nhân viên sáng tạo của mình. Đôi khi việc khen ngợi họ một chút sẽ đem lại cho bạn những thứ mà bạn cần. Bạn cũng có thể nói với những nhân viên sáng tạo rằng công việc mà họ đang tiến hành có triển vọng tốt và rằng họ sẽ tạo dựng được thêm danh tiếng cho mình. NHÂN VIÊN TƯ VẤN Sự khác biệt giữa nhân viên tư vấn với một số người làm công tác trợ tá là rất nhỏ. Đây là định nghĩa của tôi về nhân viên tư vấn: nhân viên tư vấn là người đưa ra lời khuyên ngược với những người trực tiếp xắn tay áo làm việc. Tôi cho rằng định nghĩa này cho thấy một mặt tiêu cực về các nhân viên tư vấn. Châm ngôn có câu: “những người có khả năng thì làm còn những người không thể làm thì đi dạy” đã bị sửa lại là: “những người có khả năng thì làm còn những người không thể làm thì tư vấn.” Đây là một vấn đề rất nhạy cảm đối với một số nhân viên tư vấn. Theo ý kiến của tôi thì chỉ có những nhân viên tư vấn giỏi nhất mới lo lắng khía cạnh này trong công việc của họ. Một trong những nhân viên tư vấn xuất sắc nhất mà tôi đã từng làm việc cùng đã kể cho tôi câu chuyện đùa như sau: Câu hỏi: Hãy định nghĩa về một nhân viên tư vấn? Trả lời: Họ là người biết rất rõ cách yêu nhưng vẫn là người còn trong trắng Trước khi quyết định có nên kể câu chuyện này với các nhân viên tư vấn hay không, nên biết trước rằng họ rất dễ nhạy cảm với vấn đề này. Hầu hết các nhân viên tư vấn đều có một vài tính cách rất mạnh. Hiểu được những tính cách này sẽ rất có lợi cho việc quản lý các nhân viên tư vấn của bạn. Trong phần này, tôi sẽ bàn luận về hai trường hợp mà bạn sẽ gặp khi làm việc với nhân viên tư vấn: thứ nhất, những nhân viên tư vấn mà bạn hoặc công ty bạn thuê sẽ làm công tác tư vấn cho bạn và thứ hai, bạn quản lý những nhân viên tư vấn cho những khách hàng của bạn. Các nhân viên tư vấn thường có tâm tính của kẻ găngxtơ. Điều quan trọng là bạn không được quên rằng các nhân viên tư vấn như là những “khẩu súng đi thuê”. Bạn có thể mua được trình độ nghiệp vụ chuyên môn của họ, chứ bạn không thể mua được lòng trung thành của họ. Do đó, các nhân viên tư vấn thường bị quản lý rất chặt. Bạn có thể quản lý nhân viên của mình theo cách “không đụng đến”. Và do lòng trung thành của họ đối với nhóm/đối với công ty và do họ là thành viên của văn hoá nhóm của bạn nên họ sẽ không lạm dụng việc thiếu sự giám sát quản lý công khai từ bạn. Với những nhân viên tư vấn được thuê thì cách quản lý tốt nhất là giới hạn rõ ràng những công việc mà họ làm. Ngược lại, nếu doanh nghiệp của bạn có dịch vụ tư vấn cho khách hàng của mình và các nhân viên tư vấn làm việc cho bạn thì bạn nên biết rằng tâm tính của những tay găngxtơ này không hề ảnh hưởng đến những nhân viên khác cùng nhóm và nhân viên tư vấn là những người duy nhất đặt lợi ích cá nhân lên trên lợi ích tập thể. Tôi vừa phát hiện ra một cách rất hữu hiệu để có được lòng trung thành từ các nhân viên tư vấn. Hầu hết những nhân viên tư vấn đều lo ngại rằng trình độ chuyên môn của họ đã lạc hậu và rằng công ty mà họ đang làm việc sẽ vắt kiệt kiến thức hiện tại của họ để thu về khoản lợi nhuận tối đa và sau đó sẽ đẩy họ ra ngoài nếu trình độ chuyên môn của họ đã lỗi thời. Nếu bạn cho các nhân viên tư vấn trong nhóm của mình cơ hội được phát triển những kỹ năng mới thì khả năng các nhân viên tư vấn trung thành với nhóm của bạn sẽ tăng lên. Các nhân viên tư vấn thường có tính cạnh tranh cao Phần lớn quá trình đào tạo các nhân
viên tư vấn thường mang tính cạnh tranh cao. Ví dụ, rất nhiều nhân viên tư vấn về quản lý đã hoàn thành bằng cử nhân quản trị kinh doanh và những khoá học MBA tại trường Đại học Harvard (điển hình về cấu trúc khoá học mang tính cạnh tranh cao). Hơn nữa, nhiều công ty tư vấn có văn hoá cạnh tranh đã học tập theo mô hình mà cha đẻ của các công ty tư vấn hiện đại - McKinsey - đã tiên phong thực hiện. Không phải tất cả các nhân viên tư vấn đều có tính cạnh tranh nhưng đây là đặc điểm rất nổi bật mà bạn cần chú ý. Tính cạnh tranh trong các nhân viên tư vấn và các công ty tư vấn có ảnh hưởng phụ là nhiều nhân viên tư vấn phải làm việc trong thời gian dài hơn. Điều này có nghĩa là nhiều nhân viên tư vấn đang phải làm việc với sức ép rất lớn và có thể khiến cho họ trở thành người không khoan dung. Các nhân viên tư vấn thường quan tâm nhiều đến khoản thù lao Nghề tư vấn là một trong những nghề có thu nhập tốt nhất. Tuy nhiên, tính cạnh tranh cao và kỹ năng làm việc theo nhóm yếu khiến cho nhiều nhân viên tư vấn chỉ biết quan tâm đến khoản tiền mà cá nhân anh ta kiếm được. Giám đốc của những nhân viên tư vấn này hầu như không có cách nào tránh được việc phải đàm phán về khoản lương cao khổng lồ mà họ yêu cầu và hầu như không sao thuyết phục được các nhân viên điều chỉnh mức lương mong muốn của họ. Đây là một trong những lý do chính khiến cho số lượng nhân viên chuyển sang làm tư vấn lại cao đến như vậy và là lý do chính giải thích tại sao tư vấn là một trong số ít những ngành có nhân viên ở nhóm có mức lương gần bằng mức lương của các nhà quản lý. Một phương pháp mà bạn cũng có thể chú ý đến đó là sử dụng những phần thưởng phi tiền tệ. Bổng lộc và vị trí cao trong công ty là những thứ mà nhà quản lý không muốn đáp ứng hoàn toàn mong muốn của nhân viên tư vấn do họ lo sợ rằng nhân viên tư vấn sẽ coi đây là cơ hội để bày tỏ sự bất mãn của mình với những sếp hiện tại. Do vậy bạn càng có khả năng thuyết phục họ ở làm việc với bạn. Các nhân viên tư vấn thường thiên về lý tính hơn là cảm tính Các nhân viên tư vấn thường là những người có óc phân tích, họ thường tự hào về khả năng có thể hiểu được những vấn đề phức tạp và biết cách tìm ra hướng giải quyết cho những vấn đề đó. Khi nghe theo những lời khuyên của các nhân viên tư vấn, bạn có thể khiến cho một số nhân viên hiện nay của mình cảm thấy đau đớn. Các nhân viên tư vấn thường không quan tâm đến những nỗi đau mà lời tư vấn của họ có thể gây ra cho người khác và điều này khiến cho mối quan hệ giữa nhân viên tư vấn và các nhân viên trong công ty mà họ đang tư vấn trở nên căng thẳng. Các ý ở trên đã đề cập những tính cách và hành vi ứng xử cá nhân của các nhân viên tư vấn. Các ý tiếp theo đây sẽ nói về một số đặc điểm tính cách tiêu biểu trong hành vi ứng xử mang tính chuyên nghiệp của các nhân viên tư vấn. Hãy yêu cầu nhân viên tư vấn nói những điều mà bạn muốn nghe Cung cấp cho khách hàng những thông tin mà họ muốn nghe là bí quyết lâu đời nhất trong cuốn sách tư vấn này. Lý do duy nhất giải thích tại sao tôi lại nhắc lại điểm quan trọng mà ai cũng biết này là tôi thấy mọi người thường hay dùng phương pháp này. Nhiều người cũng biết những mẹo nhỏ sau đây. Hãy nói cho khách hàng những thông tin tốt hơn là những thông tin xấu Hãy hình dung một nhân viên tư vấn về marketing được tuyển dụng để tư vấn marketing cho một sản phẩm nào đó nhưng anh ta lại thấy sản phẩm hầu như không thể đem lại lợi nhuận gì. Bạn có cho rằng nhân viên tư vấn đó sẽ nói với khách hàng rằng sản phẩm này là thứ bỏ đi? Trường hợp này cũng
có thể xảy ra khi các nhân viên tư vấn cố gắng che đậy những rắc rối cơ bản vì họ cho rằng khách hàng của mình không muốn nghe những vấn đề này. Tránh bị phụ thuộc vào nhân viên tư vấn Khi đã ký một hợp đồng tư vấn thì sẽ rất dễ có những hợp đồng tiếp theo. Bạn đừng hy vọng rằng nhân viên tư vấn của bạn sẽ nói với bạn rằng lời khuyên của họ không còn cần thiết nữa. Do vậy, trách nhiệm của bạn là phải quyết định xem khi nào những lời khuyên của nhân viên tư vấn không còn giá trị với công ty nữa. Thận trọng khi nhận được những lời khuyên quá chung chung theo kiểu “nói đâu cũng đúng” Nhiều hãng tư vấn muốn tối đa hoá lợi nhuận của mình bằng cách đặc trưng hoá các dịch vụ. Họ làm được việc này bằng cách phân loại các vấn đề phổ biến và đào tạo các nhân viên tư vấn biết gạn lọc và quy vấn đề của khách hàng về một số loại cơ bản, mỗi loại tương ứng với một giải pháp tiêu chuẩn nhất định. Chính sách này làm thui chột kỹ năng làm việc của một nhà tư vấn và gò họ theo những quy chuẩn bất di bất dịch. Các công ty này cũng có thể tăng năng suất lao động của nhân viên tư vấn bằng cách tạo ra những bản báo cáo mẫu với nhiều tài liệu đã có sẵn. Hãy đảm bảo rằng các nhân viên tư vấn của mình đưa ra những lời khuyên hoàn toàn phù hợp, có liên quan đến tình huống cụ thể mà bạn đang phải đối mặt. Nếu bạn nhận thấy nhân viên tư vấn không phát hiện ra điểm khác biệt trong tình huống bạn đang gặp phải thì bạn nên cân nhắc xem có cần đến sự giúp đỡ của họ nữa hay không. Thận trọng trước những lời khuyên dựa trên phương pháp mẫu đã có sẵn Một hình thức khác của dịch vụ tư vấn theo kiểu hàng hoá này là tư vấn dựa trên một số phương pháp mẫu đã có sẵn. Những hạn chế trong cách thức này có thể dẫn đến việc tư vấn không chính xác. Những lời tư vấn tốt nhất chỉ có ở những nhân viên tư vấn xuất sắc nhất. Do vậy, nếu bạn vô tình thuê dịch vụ tư vấn từ những tư vấn viên được đào tạo theo kiểu này thì bạn chỉ có thể tự trách mình mà thôi. Phương pháp “mồi và lửa” Dù là hình thức nào trong hai loại hình nêu trên, chúng ta cũng sẽ không hề ngạc nhiên khi biết rằng phương pháp “mồi và lửa” được sử dụng rộng rãi trong ngành kinh doanh tư vấn. Phương pháp này nghĩa là sử dụng các tư vấn viên giỏi nhất để có thể giành được hợp đồng và sau đó sử dụng các nhân viên tư vấn hạng hai trong quá trình thực hiện hợp đồng. Khi đề cập những điểm trên, tôi đã khiến cho những người làm nghề tư vấn cảm thấy chạnh lòng, vì vậy, tôi muốn nói một vài điều biện minh cho họ. Không có gì đáng thất vọng bằng việc làm việc cho một khách hàng có ý định sử dụng nhân viên tư vấn chỉ để chứng minh cái mà họ muốn làm là đúng. Đặc biệt là việc các công ty lợi dụng nhân viên tư vấn để thông báo cắt giảm nhân viên trong đợt tới là một trong những việc làm tàn nhẫn nhất trên thế giới. Được làm việc với những khách hàng quản lý mình chặt chẽ và thật sự muốn hiểu rõ khó khăn anh ta đang gặp là gì quả là một niềm vui. Tóm lại, những khách hàng như thế sẽ có được những nhân viên tư vấn xứng đáng. NHÂN VIÊN KINH DOANH Nhân viên kinh doanh và nhân viên tư vấn có nhiều nét tính cách giống nhau. Họ đều là những người không giỏi khi làm việc theo nhóm. Họ đều có tâm tính như là “khẩu súng đi thuê”; động cơ của họ đều là tiền; họ đều có tính tranh đua cao; họ đều là những người có sự cố gắng nỗ lực lớn; họ đều có tính không chính trực lắm và họ đều thường làm việc trong nhiều giờ đồng hồ kéo dài. Điểm khác nhau chủ yếu và cơ bản giữa tư vấn viên và nhân viên kinh doanh: là nhân viên tư vấn thường có khả năng phân tích và logic cao còn các
nhân viên kinh doanh thì không. Nhân viên kinh doanh có một số tính cách đặc trưng sau: Nhân viên kinh doanh là những người đi săn Những nhân viên kinh doanh giỏi thật sự thường thích việc đi săn con mồi và sung sướng khi giết được con mồi đó. Khi họ bắt đầu đuổi theo con mồi thì họ không thể bỏ cuộc đi săn của mình. Khi quản lý nhân viên kinh doanh, bạn cần phải hiểu tính cách này của họ vì nhiều nhân viên kinh doanh sẵn sàng làm những việc vô lý chỉ để ký kết được hợp đồng. Do vậy, bạn có thể phải đối mặt với một số vấn đề như sau: ✤ đề xuất mức chiết khấu trên giá quá cao ✤ đưa ra những lời hứa phi thực tế, ví dụ như cam kết một thời hạn giao hàng không thể thực hiện được ✤ đưa ra quá nhiều biện pháp mua chuộc, như tư vấn miễn phí ✤ quá đề cao tính năng của sản phẩm. Nhân viên kinh doanh là những người đi săn Là một nhà quản lý, bạn cần phải giới hạn chính xác phạm vi mà các nhân viên kinh doanh sẽ hoạt động và đưa ra những biện pháp trừng phạt khi (không phải là nếu) họ vi phạm những giới hạn này. Nhân viên kinh doanh không phải là những người làm việc theo nhóm tốt Nhân viên kinh doanh thường quan hệ không tốt lắm với nhân viên giao hàng. Họ cho rằng mình hiểu khách hàng hơn đội ngũ hỗ trợ chỉ ngồi trong văn phòng, rằng mọi người thường không đánh giá đúng quan điểm của họ về cách thức phát triển sản phẩm/dịch vụ như thế nào để có thể bán được nhiều hơn nữa; và rằng trong công ty họ là những chiến binh trên trận tiền - những người có vị trí quan trọng nhất và có nhiều trách nhiệm nhất, còn những người khác có mặt là để hỗ trợ họ; và rằng tất cả mọi người khác trong công ty đều không biết thế nào là “làm được việc”. Ngược lại, các nhân viên hỗ trợ lại cho rằng nhân viên kinh doanh không hiểu tính phức tạp và chuyên môn cần thiết để đưa ra một sản phẩm/dịch vụ có chất lượng; họ bực tức khi bị yêu cầu phải đáp ứng những hạn chót phi lý hoặc phải thoả hiệp về chất lượng sản phẩm của dịch vụ hoặc hàng hoá chào ra; họ bực bội khi nhân viên kinh doanh không hiểu bản chất của sản phẩm/dịch vụ và yêu cầu những tính năng không phù hợp với đặc tính chung của sản phẩm/dịch vụ đó; họ cho rằng nhân viên kinh doanh cố gắng kéo họ ra xa khách hàng và điều khiến họ bực mình nhất là họ phải làm việc thêm nhưng khoản tiền thưởng lại thuộc về nhân viên kinh doanh. Nhân viên kinh doanh thường rất dễ đổ tội cho người khác Tôi không biết vì sao họ lại có đặc điểm này nhưng theo quan sát của tôi thì đây là một đặc điểm cực kỳ nổi trội của nhân viên kinh doanh. Hầu hết nhân viên kinh doanh hy vọng được làm việc trong môi trường có bổng lộc, tiền thưởng Nếu bạn cho rằng tiền thưởng là cách thức khiếm nhã để tạo động lực cho nhân viên và hạn chế dùng tiền thưởng, coi nó là sự hỗ trợ để tạo ra động lực cho nhân viên thì bạn cần biết một thực tế rằng tiền thưởng là chuẩn mực để thúc đẩy nhân viên kinh doanh. Tuy vậy, điều quan trọng là bạn cần phải cân nhắc kỹ lưỡng khi đặt ra các tiêu chí thưởng. Ví dụ, nếu khoản tiền thưởng chủ yếu dựa vào khối lượng hàng kinh doanh thì nhân viên kinh doanh không có động lực để đẩy mức giá bán lên cao nhất có thể, do đó bạn cần phải đặt tiêu chí dựa trên lợi nhuận kết hợp với khối lượng hàng hoá bán ra. QUẢN LÝ NHÂN VIÊN HỖ TRỢ Có thể bạn đang nghĩ rằng bạn đang quản lý nhân viên hỗ trợ theo đúng như cách mà bạn đã áp dụng đối với các thành viên khác trong nhóm, rồi tự đắc về khả năng quản lý của mình và bỏ qua nội dung này. Lý do khiến tôi viết mục này là vì nhiều nhà quản lý thấy khó khăn khi quản lý nhân viên có trình độ và chuyên môn rất khác so với chính bản thân họ. Nếu bạn gặp khó khăn giống tôi thì
tôi có thể đưa ra một số lời khuyên sau đây: Việc không có bằng đại học không có nghĩa là không có những kinh nghiệm sống thực tế Đôi khi tôi cho rằng hầu hết những người có bằng cấp đầy đủ nhất lại là những người thiếu kinh nghiệm sống thực tế nhất. Kinh nghiệm sống thực tế và sự nhiệt tình là những phẩm chất mà bạn cần lưu ý khi tuyển chọn nhân viên hỗ trợ. Hãy tin tưởng rằng nhân viên hỗ trợ là những người đáng tin cậy Điểm mấu chốt để trở thành nhân viên hỗ trợ tốt là sự đáng tin cậy. Việc các thành viên trong nhóm cảm thấy phải liên tục kiểm soát hoạt động của các nhân viên hỗ trợ thay vì tin tưởng họ là một điều không thể chấp nhận được. Bạn nên hướng dẫn nhóm mình cách làm sao có được sự hỗ trợ tốt nhất từ các nhân viên hỗ trợ Bạn đừng mong rằng các thành viên trong nhóm của mình sẽ tự biết cách làm việc với nhân viên hỗ trợ sao cho có hiệu quả nhất. Sau đây là một số quan niệm sai lầm phổ biến: ✤ Nhân viên hỗ trợ đều là những người kém cỏi; ✤ Các nhân viên hỗ trợ đều hiểu hết những vấn đề của người mà họ đang hỗ trợ; ✤ Nhân viên hỗ trợ là những người có thể hiểu được người khác đang nghĩ gì; ✤ Các nhân viên hỗ trợ đều quá bận rộn nên họ không giúp tôi; ✤ Công việc của tôi mới là khẩn cấp nhất. Mẹo ở đây là bạn cần biết phải cung cấp bao nhiêu thông tin chi tiết và thông tin cơ bản cho một nhân viên hỗ trợ cụ thể nào đó và liệu có cần phải viết ra hay chỉ cần nói miệng. Một số nhân viên hỗ trợ có thể làm việc mà không cần chi tiết chính xác về nhiệm vụ của mình trong khi đó những nhân viên khác lại cần có thông tin đầy đủ và chi tiết. Điều quan trọng là bạn nên để nhân viên hỗ trợ biết thời hạn của công việc và biết sắp xếp công việc này với những ưu tiên khác của họ. Đầu tư vào việc đào tạo nhân viên hỗ trợ có thể mang nhiều lợi ích to lớn Nhiều nhân viên hỗ trợ chưa bao giờ được đào tạo cách thức để đưa ra dịch vụ tốt cho khách hàng. Ví dụ, nhiều nhân viên hỗ trợ chưa bao giờ được nghe về tầm quan trọng của việc cung cấp thông tin phản hồi về tiến triển công việc cho những người mà họ hỗ trợ và cảnh báo về khả năng công việc bị trì hoãn. Hơn nữa, việc sử dụng ngày càng nhiều công nghệ tin học vào môi trường làm việc cũng đồng nghĩa với việc sẽ phải đầu tư vào việc giúp các nhân viên hỗ trợ cập nhật kỹ năng của họ. Hãy đảm bảo rằng nhân viên hỗ trợ được tôn trọng Một số người coi nhân viên hỗ trợ là những người hầu và không hề lịch sự với họ. Hãy nói với các thành viên trong nhóm của bạn biết rằng hành động như vậy là không thể chấp nhận được. Thậm chí tôi đã từng yêu cầu nhân viên hỗ trợ báo cáo cho tôi biết tên của nhân viên nào có thái độ thiếu tôn trọng, sau đó tôi nói rõ với những nhân viên này rằng nếu họ không sửa cách cư xử của họ đi thì họ sẽ không nhận được bất kỳ sự giúp đỡ nào của nhân viên hỗ trợ nữa. Tuy nhiên, lễ độ không có nghĩa là các thành viên trong nhóm có thể bỏ qua thái độ làm việc cẩu thả. Nếu các nhân viên khác thấy không hoàn toàn tin tưởng vào sự giúp đỡ của nhân viên hỗ trợ thì họ cũng nên lịch sự nhưng cứng rắn cho nhân viên hỗ trợ biết họ đã làm cho mình thất vọng dường nào. KẾT LUẬN Bạn phải hiểu những gì mà các chuyên gia của bạn nói. Hãy chắc chắn rằng các chuyên gia giải thích vấn đề theo cách mà bạn có thể hiểu được. Hãy tiếp tục đặt câu hỏi cho đến khi bạn có thể thực sự hiểu được vấn đề. Hãy thận trọng với những chuyên gia là người: ✤ Ủng hộ những giải pháp cụ thể nào đó; ✤ Nói rằng điều đó là không thể; ✤ Cố gắng khiến bạn phụ thuộc vào những lời khuyên liên tục của họ.
Khi làm việc với luật sư, hãy nhớ rằng họ là những người có xu hướng chống lại sự rủi ro, ghét việc thay đổi quá nhanh và thích tranh luận gay gắt (đặc biệt ưa thích việc tranh luận trước toà). Khi làm việc với nhân viên công nghệ thông tin, hãy nhớ rằng phần mềm không giống như những môn học kỹ thuật truyền thống. Việc tính toán dự án phần mềm là rất khó khăn và thường chủ yếu dựa trên việc so sánh với những phần mềm trước đó mặc dù một phương pháp hiệu quả khác là tính toán lại chi phí khi đã thực hiện được 1/3 dự án. Hầu hết các dự án phần mềm đều không thể hoàn thành vì những lý do thuộc về khả năng kiểm soát quản lý như: ✤ Những yêu cầu không đầy đủ; ✤ Không nghiên cứu kỹ quan điểm của người sử dụng về phần mềm đó; ✤ Tính năng của phần mềm quá phức tạp; ✤ Thời hạn hoàn thành không thể thực hiện được; ✤ Các nhà quản lý không thể giải quyết được các vấn đề phát sinh vì họ cho rằng mình không có đủ trình độ để can thiệp vào dự án. Bạn có những vai trò quan trọng khác trong việc quản lý dự án phần mềm, đó là: ✤ Hãy chắc chắn rằng các đặc tính phi chức năng của phần mềm được cấu trúc hệ thống ghi địa chỉ; ✤ Hãy chắc chắn rằng quy trình kiểm tra, quản lý mã, hướng dẫn người sử dụng những thông tin cần thiết để vận hành chương trình, mã hoá tiêu chuẩn, kiểm tra lại mã đã được tiến hành đầy đủ. Khi làm việc với nhân viên sáng tạo, hãy nhớ rằng nhiều người trong số họ sợ rằng họ sẽ mất đi khả năng sáng tạo và bạn cần liên tục trấn an họ. Nhân viên sáng tạo thường bị ám ảnh bởi công việc thì họ mới có thể sáng tạo được và bạn cần quyết định xem mình có thể khoan dung cho những ám ảnh và những tính cách khó ưa của họ đến mức độ nào. Nhân viên tư vấn thường là những người có tâm tính của một găngxtơ. Nhiều người trong số họ không có tinh thần làm việc theo nhóm. Họ thường coi mình là trung tâm và thường quan tâm đến tiền hơn cả. Nhân viên kinh doanh có nhiều đặc điểm tính cách giống như nhân viên tư vấn. Bạn nên nhớ rằng họ là những người đi săn. Họ thường yêu cầu mức tiền thưởng và thường không hài lòng với những biện pháp khuyến khích tài chính do bạn đề ra, vì thế hãy cẩn thận khi đề ra những biện pháp này. Bạn có thể cho rằng nhân viên hỗ trợ là những người có thể tin cậy được. Việc thiếu bằng cấp không có nghĩa là họ không có khả năng làm việc tốt. Bạn có thể cần đào tạo nhân viên trong nhóm của mình để họ biết cách sử dụng nhân viên hỗ trợ như thế nào thì đạt hiệu quả tốt nhất. Chương 5 Cơ cấu nhóm TỰ TỔ CHỨC CÔNG VIỆC Hầu hết chúng ta đều biết đến các nguyên tắc quản lý thời gian, hoặc nếu không thì cũng đã có rất nhiều sách tham khảo về chủ đề này. Tuy nhiên, cho dù có là nhà quản lý thời gian tốt bao nhiêu thì tôi cũng mạo muội kết luận rằng: Cho dù bạn có quản lý thời gian tốt bao nhiêu thì bạn cũng không thể làm được tất cả mọi việc mà bạn muốn. Điều này có nghĩa là bạn cần phải học những kỹ năng giúp giảm đáng kể khối lượng công việc phải làm, như là: ✤ Trao quyền; ✤ Giảm mức độ đòi hỏi tương ứng với mỗi nhiệm vụ nhất định; ✤ Từ bỏ những việc có mức độ ưu tiên thấp. Trước khi vào phần cơ cấu nhóm, tôi muốn nói thêm một chút về hai ý sau trong ba ý trên. Giảm mức độ đòi hỏi tương ứng với mỗi nhiệm vụ nhất định Tôi biết có rất nhiều vị giám đốc tự làm khó mình chỉ vì họ không biết cách làm việc tốt một cách “ vừa đủ ”. Hay nói cách khác, có rất nhiều việc không nhất thiết phải dành quá nhiều thời gian. Bạn cần phải đặt ra các quy tắc cho mình để có thể tự mình nhận biết được việc gì có thể làm nhanh rồi đặt ra một giới hạn thời gian thích hợp cho nó. Từ
bỏ những việc có mức độ ưu tiên thấp Một lần, tôi đã làm một thử nghiệm như sau. Tôi để cho mình ngập lụt trong một đống các email từ các bộ phận khác nhau trong công ty yêu cầu tôi phải trả lời cho họ nhiều vấn đề khác nhau. Tôi đã lờ đi tất cả và thử chờ xem liệu có bao nhiêu người giục giã tôi. Có khoảng 90% trong số đó chẳng hề giục tôi. Trong số 10% còn lại, tôi chỉ trả lời một cách rất ngắn gọn cho khoảng 80% và dành phần lớn thời gian để xử lý rất cẩn thận 20% còn lại. Kết quả là, tôi đã thực sự giải quyết được 2% công việc. Tôi còn tiến hành vài cuộc thử nghiệm khác nữa để xác định xem mình có thể bỏ qua những việc gì mà không bị gặp rắc rối. Nhưng có lẽ, tôi sẽ không nói thêm nữa kẻo chẳng khác nào “vạch áo cho người xem lưng”. Tôi không có ý khuyên mọi người bắt chước hành động có vẻ vô trách nhiệm như vậy. Lý do tôi mô tả những thử nghiệm của mình chỉ để nói lên rằng: nhà quản lý nên suy nghĩ về những ưu tiên của mình và cân nhắc xem việc nào có thể bỏ qua được để có thể dành nhiều thời gian hơn cho những việc thực sự quan trọng. Một khía cạnh nữa của việc xác định những nhiệm vụ không thể bỏ qua là phải nhận thức được những việc mà “ông chủ” đặc biệt quan tâm đến. Hãy thực tế một chút bởi vì việc xác định được những việc mà mình làm có thể gây ấn tượng tốt với cấp trên là rất đáng làm và như vậy sẽ không tự đẩy mình vào tình thế bất lợi. QUẢN LÝ CÔNG VIỆC Trước khi tìm hiểu những cách thức có thể tổ chức nhóm, ta nên xem lại những nhiệm vụ đặc trưng, chủ yếu mà một nhà quản lý phải làm: ✤ “Chữa cháy” - nhân viên sẽ liên tục yêu cầu sự giúp đỡ từ nhà quản lý để giải quyết các vấn đề phát sinh; ✤ Xây dựng các chiến lược kinh doanh; ✤ Thực hiện công tác “dân vận”: (ví dụ như khen thưởng nhân viên, tính lương); ✤ Phân công công việc và phân bổ các nguồn lực khác; ✤ Quản lý hoạt động (tài chính, cơ sở vật chất cùng các công việc liên quan để cho một nhóm có thể hoạt động tốt); ✤ Quan hệ với các bộ phận khác trong tổ chức (trong các dịp thông thường và cả trong những dịp đặc biệt); ✤ Thể hiện vai trò lãnh đạo (một người có khả năng gây ảnh hưởng); ✤ Làm sứ giả (xây dựng mối quan hệ với các nhóm khác ở trong và ngoài tổ chức); ✤ Làm một người kinh doanh; ✤ Làm một thuyết khách; ✤ Giao tiếp với khách hàng; ✤ Đánh giá những thành quả hoạt động của nhóm. GIAO VIỆC Điều đầu tiên khiến một người quản lý phải đau đầu là việc cơ cấu một nhóm dựa trên những kỹ năng của nhân viên hiện tại hay những người sẽ tuyển dụng. Việc thiết kế một cấu trúc nhóm thích hợp rồi sau đó lại đặt ra các vị trí chức năng trong cấu trúc đó chỉ phát huy hiệu quả khi nhóm đó đủ lớn tới mức có thể tìm đủ nhân viên với các kỹ năng cần thiết. Cứ cho rằng cuốn sách này hướng đến các giám đốc ở cấp thấp nhất trong tổ chức thì việc cơ cấu nên một nhóm trong số những nhân viên mình quản lý sẽ vẫn có ý nghĩa và đem lại hiệu quả cao hơn cho công tác quản lý của các giám đốc. Người quản lý cần phải luôn nhớ rằng mình chỉ có một số lượng nhân viên nhất định, những người chỉ có thể đảm nhận một dự án hay một nhiệm vụ chính và có trách nhiệm phải hoàn thành tốt. Giả sử một nhóm gồm năm nhân viên như vậy thì người quản lý của nhóm đó chỉ có thể thực hiện năm nhiệm vụ thực sự tốt. Vì vậy, hãy đảm bảo rằng năm nhân viên đó đang đảm nhận năm nhiệm vụ quan trọng nhất. Khi đó, người quản lý cũng đồng thời phải ý thức rằng những nhiệm vụ khác sẽ được hoàn thành ở mức độ thấp hơn. Trước khi thảo luận xem người quản lý có thể giao những việc như thế nào thì cần phải nhắc lại một nguyên tắc
là: mục đích chính của giao việc là để giảm khối lượng công việc cho người quản lý. Giao việc sẽ hoàn toàn không có ý nghĩa gì nếu sau đó, người quản lý lại phải mất công để ý, kiểm tra chẳng khác nào tự mình làm . Mỗi nhiệm vụ cần một người hết lòng vì công việc. Một khi đã giao việc cho một người không tận tuỵ với công việc thì điều đó cũng có nghĩa là đã giao nhầm người. Sẽ chẳng có ý nghĩa gì khi người quản lý cứ phải liên tục kiểm tra xem công việc có ổn không. Điều này không có nghĩa người quản lý phó mặc những công việc đó cho nhân viên mà chỉ theo dõi ở một mức độ hợp lý, còn thì để cho nhân viên hoàn toàn chủ động làm việc. Những công việc mà người quản lý hoàn toàn có thể chuyển giao là quản lý nhân sự và quản lý hoạt động. Trong hai nhiệm vụ đó, quản lý hoạt động có phần quan trọng hơn vì nhiệm vụ này mất nhiều thời gian và rất căng thẳng. Hơn nữa, cá tính làm nên một người lãnh đạo tốt lại không phù hợp với vai trò của người quản lý công việc hàng ngày của toàn đội. Do vậy, người quản lý có thể chuyển giao công việc quản lý hoạt động sang cho người khác ở các cấp độ khác nhau. Trường hợp thứ nhất, người quản lý sẽ chuyển giao gần như toàn bộ trách nhiệm của mình cho một người quản lý kinh doanh chuyên nghiệp. Trường hợp thứ hai, người quản lý có thể giữ lại những trách nhiệm chính và tuyển những trợ lý đáng tin cậy để thực hiện những công việc quản lý hàng ngày. Nếu người quản lý không giỏi giao tiếp nội bộ thì nên tìm một người nào đó có thể giao việc quản lý nhân sự. Thậm chí ngay cả khi người quản lý cảm thấy mình không đến mức phải trao nhiều trách nhiệm cho người khác thì vẫn nên có một người trong nhóm thường xuyên nói chuyện, thăm hỏi nhân viên về những mối quan tâm của họ. Những người như vậy có thể trở thành trung gian giữa nhân viên và người quản lý. Cho dù có giỏi giao tiếp đến thế nào thì người quản lý cũng vẫn là “sếp”, và do vậy, nhân viên sẽ không dễ dàng gì cởi mở nói chuyện với sếp bằng với một người khác. Sau đó, người này sẽ thay mặt mỗi cá nhân để gặp và trình bày những mối quan tâm chung mà không phải chỉ đích danh ai cả. Tôi đã áp dụng mô hình này trong nhiều năm và thực tế cho thấy mô hình này hoạt động rất tốt. Nếu đơn vị có một ban quản lý nhân sự hay một công đoàn mạnh thì hoàn toàn có thể đảm nhận nhiệm vụ đó. Khi giao việc, người quản lý sẽ phải cân nhắc việc xây dựng một nhóm hay tìm những người thân cận sẽ đóng vai trò như một ban quản trị nhỏ cùng với mình. Nếu tìm được đúng người và hợp tác ăn ý với nhau thì điều đó là quá tuyệt vời. Tuy nhiên, nếu không có được những người như vậy thì thà tự mình quản lý còn hơn là cố bày vẽ ra như vậy. Khi cấp trên yêu cầu chỉ định một hay nhiều phó, có hai trường hợp rất đặc trưng để xử lý việc này. Trường hợp thứ nhất, chỉ trao quyền cho người phó thay mặt khi giám đốc đi vắng để tránh việc những người phó này tìm cách đưa ra những quyết định quan trọng nhân lúc giám đốc đi vắng. Trường hợp thứ hai là thực sự trao quyền cho phó giám đốc và đảm bảo cho họ quyền được đưa ra quyết định. Việc lựa chọn phương án nào là tuỳ thuộc vào mức độ tin cậy và sự ăn ý giữa giám đốc và người định lựa chọn. Khi đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên thích hợp, người quản lý nên tạo cho nhân viên có cơ hội được làm việc trực tiếp với mình, cho dù chỉ là một chút ít thời gian. Những nhân viên này có thể là những người trợ tá đắc lực cho chính người quản lý hoặc có thể nhân danh người quản lý thực hiện một dự án hay chương trình cụ thể nào đó, giả dụ như thực thi các chỉ thị từ ban giám đốc đưa xuống. Cách này có ba cái
lợi: thứ nhất, khối lượng công việc của người quản lý nhờ đó sẽ được giảm bớt; thứ hai, bản thân các nhân viên làm việc dưới quyền cảm thấy họ có cơ hội phát triển trong nghề nghiệp; và cuối cùng, những nhân viên đó sẽ giúp người quản lý hiểu được những vấn đề mà những nhân viên khác trong đội đang quan tâm. Tuỳ thuộc vào quy mô của bộ phận hay nhóm, đội, người quản lý có thể cần phải đặt ra các cấp độ quản lý từ cao xuống thấp. Nếu phải làm điều này thì bạn đã không thuộc ở cấp quản lý mà cuốn sách này nhắm đến. Tuy nhiên, cuốn sách này cũng không nhắm đến những nhóm, đội mà cấp bậc quản lý gần như bằng không. Một khía cạnh khác đáng để cân nhắc đó là mức độ hỗ trợ hoạt động đặt ra trong một nhóm. Một quan điểm cho rằng nên tuyển những nhân viên có tố chất sáng tạo và giao cho họ làm những việc như photocopy, sắp xếp lịch trình bày hay đại loại thế. Quan điểm khác lại cho rằng thật là điên khùng khi tuyển nhân viên “giá cao” chỉ để về làm những công việc chân tay. Bản thân tôi cho rằng mức hỗ trợ tốt nhất phải tương thích với hiệu quả chi phí, nhưng sự hỗ trợ tồi còn tệ hại hơn là không có. SỬ DỤNG CÁC NHÀ TƯ VẤN Tất cả chúng ta đều đã biết nhiều tổ chức bị phụ thuộc rất nhiều vào các nhà tư vấn quản lý. Tuy nhiên, có những thời điểm nên tuyển nhân viên từ bên ngoài là phù hợp hơn cả: ✤ Khi cần những quan niệm khách quan từ bên ngoài. Bản thân người quản lý và các thành viên trong đội rất dễ đưa ra quyết định dựa trên những tiền đề cứng nhắc mà một người từ bên ngoài sẽ sẵn sàng đối mặt. Những người từ bên ngoài cũng sẽ rất vô tư, điều này có thể giúp dung hoà những xu hướng khác nhau trong đội. ✤ Khi muốn bổ sung kiến thức hay một kỹ năng cụ thể nào đó vào nền tảng đã có. Giả sử nhóm đang có ý định mở thêm một cơ hội kinh doanh tại một thị trường hoàn toàn mới thì nên tuyển những nhà tư vấn marketing và kinh doanh có hiểu biết và có kinh nghiệm về thị trường đó cho đến khi xác định được rõ ràng cơ hội thành công là có hay không. TÓM TẮT Cách thức trao quyền hay giao việc là một trong những kỹ năng cơ bản mà người quản lý phải biết để sử dụng để quản lý khối lượng công việc của mình. Đó cũng là cách để bổ sung cho những phần mà người quản lý còn khiếm khuyết. Không có một chuẩn mực nào trong việc cơ cấu tổ chức nên một nhóm, đội. Chương này chỉ nhằm giới thiệu một số kỹ năng có thể sử dụng khi và chỉ khi đã có sẵn một đội ngũ nhân viên để trao quyền, hay nói cách khác, đó là những người bạn sẽ làm việc cùng. Chương 6 Quản lý việc kinh doanh Ngay cả nếu bạn không phải chịu trách nhiệm rõ ràng về tình hình tài chính, về các khoản lỗ lãi của nhóm mình thì bạn cũng phải kiểm soát chặt chẽ nhóm của mình đem lại giá trị cho khách hàng như thế nào và có kế hoạch phát triển để cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng ra sao. Mặc dù bạn không thể quản lý hết được những vấn đề sống còn mà doanh nghiệp mình đang phải đối mặt nhưng cũng cần có những kỹ năng cơ bản của một người làm nghề kinh doanh. Qua nhiều năm tìm hiểu những sai lầm trong công tác kinh doanh mà nhiều nhà quản lý đã mắc phải, tôi nhận thấy các kỹ năng cơ bản trong quản lý kinh doanh vẫn không được đông đảo mọi người biết đến hay không được áp dụng trên phạm vi rộng. Do vậy, tôi nghĩ cần phải bổ sung thêm chương về quản lý kinh doanh trong cuốn sách này. NHẮC LẠI NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN Marketing đôi khi sử dụng những hình ảnh cường điệu, phóng đại nhưng những nguyên tắc cơ bản trong marketing lại là cơ sở để bạn xác định nhiệm vụ cho việc kinh doanh của nhóm mình: ✤ Sản phẩm và dịch vụ nào bạn hiện đang bán và sẽ bán trong tương lai? ✤ Ai là khách
hàng mà bạn đang nhắm tới? ✤ Ai là đối thủ cạnh tranh của bạn và họ cạnh tranh với doanh nghiệp của bạn theo phương thức nào? ✤ Bạn muốn khách hàng của mình cảm nhận sản phẩm và dịch vụ của mình như thế nào? ✤ Làm cách nào có thể khiến khách hàng tiềm năng cảm nhận đúng về sản phẩm và dịch vụ của mình? ✤ Bạn định giá sản phẩm như thế nào? ✤ Làm cách nào khách hàng của bạn có thể phân biệt sản phẩm và dịch vụ của bạn với sản phẩm và dịch vụ của những đối thủ cạnh tranh khác? ✤ Làm cách nào khách hàng của bạn có thể tìm được sản phẩm và dịch vụ do bạn cung cấp? Sau đó bạn phải bán dịch vụ của mình, tạo dựng được lòng trung thành của khách hàng với sản phẩm của mình, duy trì mức độ hài lòng cao trong khách hàng, phát hiện ra những thay đổi trên thị trường, nguyên nhân không kiểm soát được tình hình kinh doanh của mình, phản ứng với những thay đổi này, quản lý những rủi ro chính trong hoạt động kinh doanh… Trước khi bắt đầu cảm thấy chán nản, hãy nhớ rằng mình không phải bắt đầu kinh doanh mà đang có một triển vọng kinh doanh sáng sủa. Chương này sẽ tập trung thảo luận cách mà bạn có thể đẩy mạnh công việc kinh doanh của mình hơn là thảo luận về việc bắt đầu kinh doanh một ngành nghề mới sẽ như thế nào. TIẾP THỊ VÀ ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản mà bạn cần biết. Nguyên tắc đầu tiên có vẻ khác thường: Thị trường nhắm tới càng nhỏ và càng được chú trọng thì bạn càng dễ dàng trong việc tiếp thị sản phẩm và dịch vụ của mình Chúng ta có thể hiểu được xu hướng muốn tạo ra sản phẩm và dịch vụ càng phù hợp với thị trường tiềm năng càng lớn càng tốt. Trong thực tế, nếu sản phẩm và dịch vụ của bạn càng khác biệt so với những sản phẩm, dịch vụ khác bao nhiêu thì nó sẽ phù hợp với nhu cầu của phân đoạn thị trường cụ thể bấy nhiêu và sẽ giúp bạn sẽ tiêu thụ và bảo vệ thị trường của mình khỏi các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bấy nhiêu. Một lợi ích rất lớn của phương pháp này đó là nó giúp cho chúng ta tránh rơi vào tình trạng chiến tranh về giá giữa các đối thủ. Theo cách này thì việc định vị thị trường riêng biệt và vững chắc là biện pháp hay để duy trì lợi nhuận cao. Cảm nhận của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ thường rất đơn giản và thường được phát biểu dưới dạng một vài từ hoặc cụm từ đơn giản. Điều đầu tiên cần chú ý đó là chính cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, chứ không phải là thực tế sản phẩm và dịch vụ đó như thế nào. Không có ích gì khi phàn nàn rằng khách hàng không nhận thức đúng sản phẩm, dịch vụ của bạn. Chính việc bạn hành động hay không hành động là nguyên nhân khiến cho khách hàng nhận thức sai về sản phẩm, dịch vụ bạn cung cấp, do đó trách nhiệm của bạn là phải thay đổi những nhận thức sai lầm đó. Thứ hai, bạn cần đảm bảo rằng mình có kế hoạch đưa những từ và cụm từ đơn giản vào trong tâm trí khách hàng và lập kế hoạch cho sản phẩm, dịch vụ, thực hiện quảng cáo và công tác quan hệ công chúng để củng cố việc định vị một cách đơn giản, dễ hiểu cho sản phẩm và dịch vụ của bạn. Có lẽ lỗi mà mọi người thường hay gặp nhất là định vị cho một sản phẩm quá phức tạp. Hãy chắc chắn rằng việc định vị sản phẩm của bạn dựa vào lợi ích bạn mang lại cho khách hàng, chứ không phải dựa vào những đặc tính của sản phẩm và dịch vụ. Đây là một sai lầm rất phổ biến. Hãy cố gắng đừng định vị sản phẩm của mình dựa trên những đặc tính kỹ thuật; hãy định vị nó dựa trên những lợi ích mà nó đem lại cho khách hàng. Một số đặc tính có liên quan chặt chẽ với những ích lợi đem lại cho khách hàng: ví dụ, với cùng công suất, động cơ 16 van của ô tô có thể có sức mạnh hơn động cơ
8 van nhưng tốt hơn hết là hãy tìm hiểu xem khách hàng coi trọng điều gì và hãy định vị sản phẩm theo hướng đó để có thể đáp ứng được nhu cầu của họ. Ví dụ, các công ty sản xuất xe hơi của Nhật Bản đã thành công trên thị trường chủ yếu là do họ đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về một loại xe có độ tin cậy cao. Một ví dụ khác trong ngành xe hơi đó là Tập đoàn Volve (là một trong những nhà cung cấp các phương tiện vận tải hàng đầu trên thế giới) đã định vị được thị trường của mình khi sản xuất được những xe hơi có tính năng an toàn cao. Khi định vị sản phẩm và dịch vụ của mình, bạn hãy nghĩ xem khách hàng sẽ nghĩ như thế nào về sản phẩm và dịch vụ đó. Nên nhớ rằng lợi nhuận mà bạn có được là do khách hàng coi trọng sản phẩm và dịch vụ của bạn. Các chuyên gia giỏi về quản lý khuyên rằng bạn nên luôn luôn tiếp cận với khách hàng của mình và quan điểm này hoàn toàn đúng khi bạn định vị một sản phẩm. Một câu chuyện minh hoạ rất tốt cho điểm này: một công ty chuyên sửa chữa máy giặt đã đầu tư rất lớn nhằm cải thiện thời gian đáp ứng nhu cầu sửa chữa máy giặt cho khách hàng. Sau đó nhân viên marketing đã chuyển bản câu hỏi thăm dò tới khách hàng và nhận được kết quả như sau: nguyên nhân chủ yếu khiến cho khách hàng không hài lòng là việc nhân viên sửa chữa không đến đúng giờ và không gọi điện thông báo rằng họ sẽ đến muộn. Thương hiệu thực sự quan trọng Do nhận thức của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ là rất đơn giản nên thương hiệu hàng hoá và dịch vụ của bạn đóng một vai trò thực sự quan trọng. Thương hiệu sẽ gói trọn sự tin cậy mà khách hàng cảm nhận trong sản phẩm và dịch vụ của bạn. Với vị trí của mình ở trong công ty, có thể bạn không phải làm nhiệm vụ đăng ký nhãn hiệu hàng hoá, tuy nhiên bạn cũng nên chú ý kiểm tra việc sử dụng nhãn hiệu của mình có vi phạm những nhãn hiệu đã đăng ký hiện tại không hay có xâm phạm tên miền Internet hiện tại không. Bạn cần cân nhắc xem mình nên tập trung thương hiệu cho sản phẩm và dịch vụ của mình đến đâu và xây dựng danh tiếng cho nhóm của mình đến mức độ nào. Nhìn chung, không nên xây dựng thương hiệu cho nhóm các công ty thường hay tái cơ cấu nên tên cho nhóm của bạn sẽ không tồn tại lâu dài. Mở rộng thương hiệu Mở rộng thương hiệu là việc bạn sử dụng một thương hiệu đã thành công để cố gắng bán một sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Bạn cần đọc một quyển sách về marketing để có thể hiểu đầy đủ việc mở rộng thương hiệu có thể nguy hiểm đến mức độ nào, tuy nhiên, cách giải thích đơn giản nhất là mở rộng thương hiệu có thể phá vỡ những nguyên tắc cơ bản về việc chỉ tập trung định vị sản phẩm và dịch vụ hiện có. Mở rộng thương hiệu là một sai lầm rất phổ biến bởi vì sử dụng sản phẩm và dịch vụ hiện tại là cách thức hợp lý thông thường để phát triển những cơ hội kinh doanh mới. Ví dụ, bạn có thể mong muốn phát triển một sản phẩm mới giống với một trong những sản phẩm hiện có của bạn và thu hút được nhóm những khách hàng mới. Trong những trường hợp như vậy, việc sử dụng danh tiếng của những sản phẩm hiện tại sẽ giúp khách hàng “tin tưởng ngay lập tức” về sản phẩm mới đưa ra của anh. Tốt hơn hết hãy giúp khách hàng nhận biết được sản phẩm mới. Trong một số tình huống cụ thể, cần quyết định xem lợi thế một sản phẩm mới có được khi dựa trên danh tiếng của sản phẩm cũ có xứng đáng so với những rủi ro mà nó có thể gây ra cho giá trị hiện tại của thương hiệu hay không. Tính trung thực là một công cụ marketing hiệu quả Chỉ tập trung vào những sản phẩm và dịch vụ của mình sẽ giúp bạn tạo ra sự khác biệt đáng tin cậy so với các đối thủ cạnh tranh. Nhưng
nhiều khách hàng lại quan niệm sai về sản phẩm và dịch vụ của bạn. Công khai chấp nhận những hạn chế trong sản phẩm và dịch vụ của mình nghĩa là bạn sẽ ít nhận được những yêu cầu về thông tin của những khách hàng hơn - những người sẽ không mua sản phẩm của bạn, đồng thời tăng độ tín nhiệm của khách hàng thông qua khoản bồi thường mà bạn trả cho họ nếu có lỗi trong sản phẩm và dịch vụ của bạn. Hãy nhớ rằng giảm giá là một công cụ khuyến mãi Giữ nguyên một mức giá là nguyên tắc để tăng doanh thu kinh doanh. Nếu sản phẩm và dịch vụ của bạn không có đặc điểm phân biệt rõ ràng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thì giá cả có thể là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng. Nếu giá cả không phải là yếu tố chính trong quyết định mua của khách hàng thì hãy suy nghĩ kỹ trước khi quyết định giảm giá vì lợi nhuận sẽ giảm theo. Hãy táo bạo! Đây là việc an toàn duy nhất bạn nên làm Trong bối cảnh nhận thức của khách hàng khá đơn giản và bạn gặp khó khăn khi muốn gây được sự chú ý của khách hàng thì một chiến lược marketing dè dặt có vẻ không phát huy được hiệu quả. Hãy đọc một quyển sách tốt về marketing Những cuốn sách mà bản thân tôi ưa thích có ở “Phần gợi ý đọc” ở cuối chương này. Hãy lập kế hoạch kinh doanh theo phương pháp chuẩn nhưng đừng để những phương pháp này làm bạn quên đi những nguyên tắc cơ bản Có rất nhiều sách giáo khoa chuẩn có nội dung đề cập vấn đề này được giảng dạy trong các khoá học MBA (cao học về quản trị kinh doanh) điển hình. Bạn nên đọc ít nhất một trong những cuốn sách này để có thể hiểu những kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh chuẩn như phân tích SWOT (Strengths - điểm mạnh, Weakness - điểm yếu, Opportunities - Cơ hội, Threats - Mối đe doạ) và các hình thức khác của hệ thống sản phẩm như Boston Matrix (1) . Theo tôi, hầu hết những phân tích có thệ thống này đều giúp bạn hiểu thấu đáo việc kinh doanh của mình hơn. Và bạn cũng sẽ không gặp khó khăn lắm khi áp dụng những kỹ năng chuẩn và tránh được những phân tích hơi quá sâu về việc marketing và định vị sản phẩm - những công việc hết sức quan trọng để có thể kinh doanh thành công. CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH Có thể đặt tiêu đề phụ cho mục này là “Gặp thời cơ”. Nếu bạn nhìn lại những thành công mà mình đã đạt được thì có bao nhiêu thành công là kết quả của việc lập kế hoạch có tính toán và bao nhiêu thành công là kết quả do sự việc đó xảy ra tại đúng thời điểm? Tôi cho rằng hầu hết các kế hoạch chi tiết đều nhanh chóng bị mất hiệu lực do những sự kiện bất ngờ xảy ra. Tôi coi việc lập kế hoạch trong phạm vi lâu dài là một hành động nhìn chung là không có hiệu quả nhưng tôi lại tin rằng việc tạo ra chiến lược dài hạn lại có thể đem lại giá trị lớn. Giá trị của chiến lược lâu dài là gì? Tóm lại, chiến lược lâu dài sẽ giúp bạn phản ứng một cách thông minh đối với những tình huống đang xảy ra để có thể ngay lập tức nhận ra sự trùng hợp may mắn đã đem lại cơ hội to lớn cho công việc kinh doanh của bạn. Một ví dụ nữa là: bạn vừa quyết định có chiến lược mở rộng khả năng kinh doanh trong đó có cả khả năng kinh doanh một mặt hàng mới; nếu cơ hội kinh doanh đến và hơn nữa giúp bạn có đủ nguồn tài chính đủ để kinh doanh một mặt hàng mới thì bạn nên chớp lấy cơ hội này. Một ví dụ khác: có thể bạn quyết định chiến lược sẽ thâm nhập vào phân đoạn thị trường ngách mới, sau đó nếu có cơ hội tăng số lượng khách hàng quan tâm đến thị trường ngách này thì bạn sẽ nắm lấy cơ hội đó. May mắn thường chỉ là do nhận ra được những cơ hội và không để những cơ hội đó trôi đi. Đề ra một chiến lược tốt là một hoạt động sáng tạo và những giám
đốc có kinh nghiệm thường làm tốt công việc này hơn những giám đốc không có kinh nghiệm. Một cách học hay là đánh giá từng cơ hội mới xét trên quan điểm chiến lược. Nếu chiến lược hiện tại của bạn không giúp bạn đánh giá được cơ hội thì hãy xem xét mình cần thêm những gì vào chiến lược đó để chiến lược này giúp mình đánh giá được các cơ hội mới. Theo phương pháp này thì một chiến lược có thể lớn mạnh theo thời gian. Các chiến lược thường tỏ ra hiệu quả trong việc đánh giá các cơ hội hơn là việc nhận ra và phản ứng với các mối đe doạ. Là một lãnh đạo trong một công ty thì một trong những vai trò chính của bạn là đảm bảo việc tồn tại lâu dài cho hoạt động kinh doanh trong nhóm của mình. Để làm được điều này, cần phát hiện ra những thay đổi này đối với môi trường bên ngoài, trong đó hoạt động kinh doanh của nhóm có thể đe doạ cơ bản đến sự tồn tại của nhóm của bạn. Hai mối đe doạ lớn nhất là việc thay đổi về mặt cấu trúc quyền lực trong công ty và việc thay đổi bản chất của thị trường nơi bạn bán sản phẩm và dịch vụ (ở trong hay ngoài công ty). Tôi không có ý định nói về việc theo dõi sự thay đổi trong cấu trúc quyền lực của công ty anh. Anh sẽ phải quyết định mình nên hiểu những quan điểm chính trị này ở mức độ nào để có thể điều chỉnh chiến lược sao cho phù hợp. Quan điểm có phần hơi ảo tưởng của tôi là trong phần lớn các trường hợp, cách tự vệ tốt nhất tạo dựng một tổ chức kinh doanh mạnh trên cơ sở những giá trị cốt lõi cho công ty của bạn. Có kiến thức chung về xu hướng thị trường là cách duy nhất giúp bạn phát hiện ra những thay đổi bất ngờ có thể xuất hiện trên thị trường của bạn. Chỉ cần đọc báo thương mại là bạn có thể hiểu xu hướng thị trường hiện nay là gì. Nếu là người say mê công việc kinh doanh thì bạn có thể làm mọi thứ để xác định xu hướng hiện nay của thị trường. Nếu không phải là người say mê công việc kinh doanh thì bạn cần tạo ra các hoạt động quan sát thị trường trong nhóm của mình và lắng nghe những phân tích của họ về khả năng thay đổi đột ngột của thị trường. Khi tự mình quan sát thị trường thì bạn có những kiến thức để tham gia thảo luận xu hướng thị trường với những người quan sát thị trường khác trong nhóm của bạn. Nhiều nhóm/công ty đã bị phá sản bởi vì họ không phản ứng đủ nhanh trước thay đổi đột ngột trên thị trường của họ - bạn quả là liều nếu không chú ý quan sát thị trường. VIẾT MỘT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Nội dung của một chiến lược kinh doanh là gì? Tôi khuyên bạn nên xem xét chiến lược của mình dưới sáu đề mục có quan hệ chặt chẽ với nhau sau: định vị sản phẩm, khả năng của nhóm, quy định và tổ chức nhóm, môi trường bên ngoài, các mối liên hệ liên quan đến môi trường bên ngoài và phân tích rủi ro. Tôi cũng khuyên bạn chỉ nên tập trung vào những thay đổi chủ yếu dưới những đề mục này. Một nguyên tắc quản lý quan trọng khác là: Bạn chỉ có thể làm tốt được một vài việc Sản phẩm và dịch vụ của bạn chỉ có thể khác biệt với sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh ở một số điểm mà bạn làm tốt hơn thôi. Điều này cũng đúng với trường hợp bạn tự mình nêu ra những thách thức có thể phải đối mặt trong chiến lược của mình. Bạn chỉ có thể thay đổi được một số mặt tại một thời điểm. Một điểm cần chú ý là một chiến lược kinh doanh có tính thực tế cao thường chỉ mất một hoặc hai trang khi trình bày. Định vị sản phẩm Mục này sẽ miêu tả những thay đổi chủ yếu mà anh mong muốn để phát triển việc định vị sản phẩm và dịch vụ của mình. Đó có thể là nâng cao hay phát triển sự khác biệt mang tính cạnh tranh trong sản phẩm và dịch vụ hiện tại của bạn. Đó có thể là việc giới thiệu
sản phẩm và dịch vụ mới gần giống với sản phẩm và dịch vụ hiện tại của bạn, hoặc có thể tung ra thị trường một sản phẩm hoàn toàn mới mà khả năng chuyên môn hiện tại của bạn cho phép bạn có thể thực hiện được. Những thay đổi quan trọng xét trên góc độ khách hàng nào bạn đang có ý định theo đuổi? Bạn có thể tăng số lượng khách hàng hiện tại của mình bằng cách giảm giá hoặc tăng khuyến mãi, hoặc nâng cao các kênh phân phối tới thị trường hoặc bằng cách thu hút nhóm khách hàng mới chú ý đến sản phẩm và dịch vụ hiện tại. Hai đoạn vừa nêu đều tập trung đến sự phát triển. Quan trọng không kém là hãy xác định trọng tâm chú ý của mình. Khả năng nhóm Bạn muốn thay đổi khả năng chính của nhóm mình như thế nào? Khả năng chính là những kiến thức và khả năng chuyên môn có sẵn trong nhóm của bạn. Ví dụ, một kiến trúc sư có thể có kiến thức và trình độ chuyên môn trong việc thiết kế cấu trúc một cốc thuỷ tinh mới lạ. Một ví dụ về sự thay đổi khả năng nhóm có thể là một hãng thiết kế phần mềm - chuyên gia trong việc thiết kế hệ thống tín hiệu cho ngành đường sắt - đã khai thác mối liên hệ của hãng với ngành đường sắt để phát triển khả năng thiết kế hệ thống thông tin - ví dụ như phần mềm nối dữ liệu cảm biến vào hệ thống thông tin khách hàng hiển thị trên sân ga. Quy định và tổ chức nhóm Các mặt khác nhau trong chiến lược kinh doanh đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Bạn có thể cho rằng việc thay đổi trong tổ chức hay trong quy định có thể là cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu nào đó trong chiến lược. Ví dụ như việc bổ nhiệm giám đốc bộ phận chăm sóc khách hàng hay quy định về việc trả lời nhanh những khiếu nại của khách hàng. Môi trường bên ngoài Những thay đổi chủ yếu nào bên ngoài công ty có thể ảnh hưởng đến việc kinh doanh của bạn trên thị trường? Những thay đổi này bao gồm: công nghệ, đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về mặt pháp lý và quy chế, việc sáp nhập và mua lại các công ty và khách hàng quan trọng của bạn. Như tôi đã đề cập ở phần trước, bạn cần phải quan sát liên tục những thay đổi này vì chúng có thể ảnh hưởng nặng nề đến khả năng kinh doanh trong nhóm của bạn. Chúng ta ít khi dự đoán được những thay đổi này, bí quyết ở đây là hãy phát hiện chúng và phản ứng với chúng trước khi những đối thủ cạnh tranh hiện tại hay mới của anh làm điều đó. Liên kết với môi trường bên ngoài Đây là một việc mà rất nhiều nhà lãnh đạo bỏ qua. Khi nhắc đến đề mục này, anh có thể nghĩ đến những khía cạnh sau: ✤ Công ty nào khác hay những bộ phận nào khác trong công ty của anh có cùng mục đích với anh? Những bộ phận đó có thể là nhà cung cấp, cộng tác viên, đối tác và hiệp hội thương mại. ✤ Các kênh bên ngoài anh sử dụng để bán sản phẩm và dịch vụ của mình. ✤ Nguồn thông tin bên ngoài của anh có thể bao gồm các ấn phẩm, bản báo cáo của các nhà tư vấn, nghiên cứu thị trường (được phát hành, đặt mua hay do anh trực tiếp gửi bản câu hỏi điều tra đến khách hàng), hệ thống mạng lưới sử dụng những nhân viên liên lạc, tham gia hội chợ, hội thảo, hội nghị, hội họp và cơ sở dữ liệu công ty. ✤ Liên kết với báo chí, quảng cáo và liên kết với phòng quảng cáo và phòng quan hệ công chúng trong công ty bạn. Phân tích rủi ro Những thay đổi trong chiến lược của anh chính là những rủi ro. Đề ra những mục tiêu táo bạo trong chiến lược của mình là việc làm có ý nghĩa nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu anh không đạt được mục tiêu mình đề ra? Cùng lắm thì chiến lược của anh có thể ảnh hưởng đến cả nhóm và thất bại đồng nghĩa với việc nhóm của anh sẽ tan rã. Nếu tình huống kinh doanh trở nên đáng thất vọng thì cách duy nhất có
thể là hạn chế thất vọng đó. Do đó, anh nên so sánh những rủi ro và lợi ích mà chiến lược mình đề ra và kiểm tra lại chúng. PHẢN ỨNG VỚI NHỮNG MỐI ĐE DOẠ VÀ NHỮNG CƠ HỘI Lý do khiến bạn không phản ứng nhanh là ở bạn Nhiều nhà quản lý nổi tiếng đã nhấn mạnh đến tốc độ kinh doanh ngày càng nhanh. Chu kỳ sản phẩm giảm, kỳ vọng của khách hàng tăng và những thay đổi về công nghệ đang làm bất ổn tình hình kinh doanh vốn đang ổn định. Họ cũng rút ra kết luận những công ty có khả năng phản ứng nhanh với thị trường thường có lợi thế vô cùng to lớn. Trong chương sau, tôi sẽ đề cập việc các nhà quản lý thường có quyền lực lớn rất nhiều so với quyền mà họ được công ty trao cho. Vì thế, khi đã xác định được một cơ hội hay một mối đe doạ mới, bạn có thể phản ứng ngay lập tức không? Phản ứng sẽ chắc chắn tạo ra những vấn đề gây sốc; các nhân viên chủ chốt có thể bị chuyển sang một công việc khác hoặc các chương trình hiện tại có thể không được chú trọng nữa hoặc bị bỏ rơi. Tóm lại, phản ứng khiến bạn phải làm rất nhiều việc. Bạn dễ dàng phát hiện được lý do tại sao “hệ thống” ngăn bạn không phản ứng, trên thực tế thì vấn đề là do bạn. Cần phản ứng dữ dội trước tin xấu Khi sự việc xấu diễn ra, thường thì người ta hay đánh giá thấp khả năng những việc đó sẽ nhanh chóng trở nên trầm trọng hơn. Hãy luôn ghi nhớ rằng việc phản ứng dữ dội đôi khi rất có hại nhưng việc không phản ứng đủ nhanh hay đủ mạnh lại thường gây ra những tai hại không thể sửa lại được. Nếu bạn cần tàn nhẫn, đừng sử dụng phương pháp nửa vời Cần phản ứng dữ dội trước tin xấu Chắc chắn sẽ có những lúc bạn phải trở thành người tàn nhẫn. Trong những trường hợp như vậy, đừng trở thành người nửa nhân đạo. Hãy tấn công vững chắc và nhanh chóng nhất nếu có thể và khi bạn đã lật ngã được đối thủ - hãy đá họ! Nếu đó là một cuộc sát phạt lẫn nhau thì nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo rằng mình giành thắng lợi. Hy vọng rằng lời khuyên này sẽ giúp bạn nghĩ kỹ trước khi bạn quyết định có những hành vi tàn nhẫn. Tôi cũng xin nhắc bạn một điều để một đối thủ bị thương là một việc làm rất nguy hiểm. Tuy nhiên, ngay cả nếu bạn hoàn toàn đánh bại được đối thủ của mình thì họ cũng sẽ có cơ hội cầm hoà ở những ngày sau đó. Vì lý do này bạn nên chơi cứng rắn nhưng công bằng. Đối thủ của bạn có thể tha thứ cho bạn nếu bạn thắng họ trong một trận đấu công bằng, nhưng nếu bạn chơi bẩn thì các đối thủ của bạn sẽ có thể tận dụng mọi cơ hội để “chơi lại”. QUẢN LÝ QUY ĐỊNH KINH DOANH Hãy cẩn thận lựa chọn các biện pháp kiểm soát Trong nguyên tắc quản lý - nói khái niệm nới lỏng/thắt chặt rất gần nhau. Tốt nhất là bạn chỉ nên lựa chọn một số khía cạnh trong việc kinh doanh của mình để kiểm tra chặt chẽ mà thôi. Ví dụ như chi phí quản lý, xem xét dự án và chi tiêu vốn. Không có nguyên tắc kỳ diệu nào cả; bạn cần lựa chọn những biện pháp kiểm tra phù hợp với tình hình kinh doanh của bạn, phù hợp với biện pháp kiểm tra của công ty của bạn, phù hợp với văn hoá… tóm lại là phù hợp với mọi thứ. Bạn cần biết được một thực tế là nhân viên của bạn có thể phản ứng rất gay gắt trước những quy định gò bó, nghiêm ngặt. Điều này có thể gây ra những hậu quả không mong muốn mà bạn không thể lường trước được. Ví dụ, bạn cần cẩn thận khi đặt ra những tiêu chí về tiền thưởng và các động lực thúc đẩy nhân viên làm việc vì nếu không, nó sẽ ảnh hưởng đáng tiếc đến hành vi ứng xử của nhân viên trong công ty. Quy trình làm việc trên - dưới chỉ có hiệu quả đối với những công việc được ghi rõ ràng Quy trình làm việc từ trên xuống dưới yêu cầu một nhiệm
vụ phải được ghi chi tiết trước khi được triển khai. Quy trình này thường được sử dụng để giúp lập kế hoạch cho phần tiếp theo của nhiệm vụ và thường phát huy hiệu quả khi bạn bắt tay triển khai một nhiệm vụ mà mình đã hiểu rõ. Bạn nên sử dụng quy trình này khi đang cố gắng làm một việc gì đó ngay từ lúc đầu tiên. Các nhà quản lý thường cảm thấy hứng thú vì khả năng dự đoán mà quy trình làm việc này có thể đem đến, tuy nhiên nếu bạn áp dụng nó trong những nhiệm vụ không được ghi rõ ràng thì rõ ràng là không có hiệu quả. Các quy định thường sụp đổ khi quy mô nhóm tăng Thông thường quy mô nhóm không ổn định và hay bị gián đoạn. Với một nhóm ví dụ như chỉ có 5 người, chúng ta có thể tin tưởng vào quy trình làm việc bình thường bởi vì mọi người đều biết mình phải làm gì. Một nhóm có số lượng lớn hơn, ví dụ 20 - 30 người thì có thể làm việc mà không cần có cấp quản lý trung gian, với điều kiện bạn biết mọi người và mọi việc đang diễn ra. Với số lượng nhân viên lớn hơn 20 - 30 người, bạn cần phải cơ cấu tổ chức nhóm để bạn không phải trực tiếp kiểm soát mọi hoạt động của nhóm. Nếu quy mô nhóm của bạn tiếp tục tăng lên thì hãy chú ý đến cơ cấu tổ chức và quy trình làm việc của công ty và hãy cơ cấu lại nhóm của mình để phù hợp với cơ cấu công ty. Quy mô nhóm không ổn định thường xảy ra đồng thời với những bất ổn khác. Ví dụ, nếu một trong những sản phẩm và dịch vụ của bạn gặp trục trặc trên thị trường thì bạn sẽ phải đối mặt với những vấn đề kinh doanh chủ yếu cũng như phải đối mặt với tình trạng quy mô của nhóm bạn bất ngờ tăng lên. Nhiều công ty nhỏ không quản lý được số lượng nhân viên không ổn định như vậy. Nếu bạn làm việc trong một công ty lớn hơn thì sẽ có một bộ phận hỗ trợ nhóm của bạn thoát khỏi tình trạng quy mô nhân viên ngày càng tăng. Khi gặp tình huống như thế này, bạn nên dành ưu tiên hàng đầu cho việc phân công công việc cho các nhân viên phù hợp với quy mô và cơ hội kinh doanh mới; nếu không số lượng nhân viên trong nhóm của bạn sẽ tăng hơn, tăng hơn nữa và hiển nhiên là nhóm của bạn sẽ mất đi trọng tâm. TÀI CHÍNH, PHÁP LÝ VÀ THƯƠNG LƯỢNG Có bốn lĩnh vực mà bạn cần có kiến thức chuyên môn tối thiểu đó là pháp lý, quy chế, tài chính và thương lượng. Bạn không thể bỏ qua các vấn đề pháp lý và quy chế, coi đó là vấn đề của người khác; bạn cần phải hiểu các tài liệu pháp lý mà bạn ký và bạn cần hiểu các rủi ro pháp lý mà công ty bạn có thể bị phải đối mặt. Tôi khuyên bạn nên liên lạc với nhân viên tư vấn pháp lý và xem có cần tham gia những chương trình đào tạo pháp lý không, hay họ có cần tư vấn công ty của bạn dưới dạng văn bản hay không. Bạn cần phải hiểu các quy chế như sức khoẻ và an toàn, sự phân biệt đối xử và không tin cậy. Các vấn đề pháp lý và quy chế có thể phá hoại công việc kinh doanh và sự nghiệp của bạn và bạn phải quản lý những rủi ro đó bằng cách có sự am hiểu đủ để tránh rủi ro này. Bạn phải hiểu được tình hình tài chính của nhóm mình cũng như tình hình tài chính của một dự án. Có rất nhiều khoá học đào tạo về những vấn đề cơ bản của tài chính và có thể công ty của bạn cũng giới thiệu một khoá học phù hợp với bạn. Bạn cần phải hiểu những khái niệm ẩn sâu dưới “bảng cân đối kế toán” về hoạt động của nhóm của bạn. Không hiểu tình hình tài chính của nhóm cũng giống như bay nhanh trên một máy bay phản lực trong sương mù ở khu vực có núi mà không có dụng cụ điều khiển - và điều này có thể gây ra cái chết. Bản thân tôi thấy trách nhiệm này của một nhà quản lý là cực kỳ
chán, nhưng nếu được hỏi liệu tôi có phiền lòng khi phải làm việc này hay không thì tôi sẽ trả lời: “Không, khi bạn cân nhắc đến sự lựa chọn khác”. Cuối cùng, bạn có thể phải thay mặt cho nhóm mình hay cho cả công ty mình đi đàm phán. Có rất nhiều khoá học dạy kỹ năng đàm phán, nếu bạn chưa tham gia một khoá học nào thì hãy ngừng đọc và đăng ký học ngay! HIỂU BIẾT NGUYÊN TẮC, NÓI DỰA TRÊN NGUYÊN TẮC VÀ THỰC HIỆN THEO NGUYÊN TẮC Nguyên tắc 80:20 (Định luật Pareto) Nguyên tắc 80:20 đúng với rất nhiều tình huống trong kinh doanh. Ví dụ như 80% doanh thu kiếm được đều do 20% khách hàng của bạn tạo ra; 80% nguy cơ kinh doanh trầm trọng đều do 20% khách hàng của bạn gây ra; 20% nhân viên của bạn có ảnh hưởng quan trọng đến 80% công việc kinh doanh của bạn; 80% thời gian quản lý nhân sự được dùng để quản lý 20% nhân viên. Một nhà lãnh đạo thông minh hiểu Định luật Pareto và biết cách điều chỉnh những ưu tiên của họ cho phù hợp. Khoan thêm nhiều giếng Thật tốt nếu bạn có thể áp dụng Định luật Pareto vào những cơ hội kinh doanh mới. Thông thường 80% các cơ hội kinh doanh sẽ thất bại và chỉ có 20% mới thành công, giúp bạn kiếm được tiền. Ngay cả nếu bạn chỉ thành công 20% trong tổng số các cơ hội kinh doanh thì bạn cũng vẫn nên áp dụng Định luật Pareto và 20% của 20% cũng tạo ra được một khoản tiền rất lớn. Biết tỷ lệ thất bại này, bạn sẽ cố gắng làm tốt hơn ở những cơ hội tiếp theo. Hãy đầu tư vào những cơ hội nào có khả năng tạo ra nhiều tiền nhất. Tiêu đề của mục này dựa trên một câu chuyện (có thể không chính xác) so sánh các hoạt động khai thác của hai công ty dầu. Cả hai công ty đều dành số tiền như nhau để khai thác dầu. Một công ty dùng nhiều tiền hơn để thăm dò địa chất trước khi khoan dầu. Công ty kia thì dùng số tiền ít hơn để thăm dò địa chất và dành số tiền tiết kiệm được để khoan thêm những lỗ khoan kiểm tra. Kết quả là công ty thứ hai mà khoan được nhiều hơn tìm thấy nhiều dầu hơn. Quản lý khi tình hình kinh doanh xuống dốc Bạn cần biết khoan thêm nhiều giếng dầu có ảnh hưởng phụ là hầu hết các cơ hội đều sẽ thất bại vì vậy hãy đảm bảo rằng bạn sẽ phân tích kỹ chi phí và khoản tiền nợ phải trả nếu việc khoan thêm dầu không thành công và hãy tích cực quản lý để có thể giảm thiểu được tình hình kinh doanh đang xuống dốc. Phân tích khi tình hình kinh doanh đang xuống dốc có thể là cách thức tuyệt vời để lựa chọn xem những cơ hội nào không nên theo đuổi. Hãy nghe theo lời khuyên sau: Nói “không” thường quan trọng hơn nói “có” Một trong những việc bạn phải làm để có thể tiếp tục thực hiện được chiến lược kinh doanh mình đề ra là nói “không” với những cơ hội đến vào lúc cuối. Rất khó để từ chối một công việc kinh doanh dễ dàng, nhưng nếu việc kinh doanh đó không phù hợp với chiến lược mà bạn đề ra thì nó sẽ ngăn bạn theo đuổi những cơ hội thực sự phù hợp với chiến lược đó - vì thế, không nên coi đây là công việc kinh doanh dễ dàng, nó khiến công việc bạn đang làm bị đứt quãng mà thôi. Điều này cho thấy rõ ràng bạn không thiếu những cơ hội kinh doanh. Tại sao lại phải mở rộng? Hãy chọn những quả nằm phía dưới trước Điều này quá rõ ràng, xin hãy giải thích cho tôi tại sao chúng ta không làm như thế nhiều hơn. Tại sao lại dành một khoản tiền khổng lồ vào những vụ kinh doanh đầy rủi ro trong khi đó lại dành khoản tiền ít hơn cho những cơ hội tuyệt vời với tỷ lệ chi phí - lợi nhuận tốt hơn nhiều? Tôi nghĩ câu trả lời nằm ở từ tuyệt vời. Một bí quyết có liên quan là: Nên nhớ rằng bán hàng cho những khách hàng hiện tại là dễ dàng nhất Trong tất cả các quả ngọt ở dưới thấp, cái mà mọi người thường hay bỏ sót nhất là tiềm năng bán
thêm sản phẩm và dịch vụ cho những khách hàng hiện tại. Bạn đã đáp ứng được khả năng mua sắm của những khách hàng hiện tại của bạn và việc bạn cần làm là hỏi họ xem họ có nhu cầu mua thêm sản phẩm hay dịch vụ nữa không. Đừng xao nhãng những khách hàng hiện tại Bạn nên nhớ rằng việc mất một khách hàng hiện tại dễ dàng hơn rất nhiều so với việc tìm một khách hàng mới do vậy hãy đầu tư vào việc chăm sóc những khách hàng hiện tại. Hãy tránh những bất ngờ không dễ chịu Từ quan trọng ở đây là những bất ngờ. Khi bạn biết có vấn đề gì đó đang xảy ra, hãy thông báo cho khách hàng biết càng sớm càng tốt, đừng hy vọng rằng mọi việc sẽ tốt hơn… mọi việc sẽ càng trở nên trầm trọng hơn. Tiếp cận được khách hàng vào thời gian thích hợp sẽ giúp bạn dễ dàng hơn trong việc đàm phán để giải quyết vấn đề đó. Đây là một trường hợp đặc biệt của một nguyên tắc chung chung hơn: Tính trung thực phát huy tác dụng Một trong những niềm vui trong công việc quản lý đó là mọi người hầu hết đều tin vào những việc hợp lý. Nếu khách hàng tin tưởng bạn thì mọi việc sau đó sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều. Bồi thường và giao hàng Khi bị sức ép phải bán được hàng hay phải xoa dịu một khách hàng đang buồn bực thì mọi người có xu hướng đưa ra thời hạn giao hàng tốt nhất có thể hoặc việc tính những chi phí phát sinh thêm ở mức thấp nhất. Hãy cố gắng không làm những việc này. Về mặt lâu dài, việc làm khôn ngoan nhất là hãy tiến hành đồng thời nhiều công việc sau đó tính thời gian và số tiền dành cho từng công việc này. Trong nhiều trường hợp, việc doanh thu bán hàng bị mất trước mắt sẽ quan trọng hơn so với việc cân bằng những lợi ích lâu dài cho công ty. Rõ ràng rằng lời khuyên này chỉ nên được áp dụng nếu công ty của bạn đủ vững chắc để có thể bù đắp được những khoản lợi nhuận bị mất trước mắt để nghĩ đến những lợi ích về lâu về dài sau này. Tôi chắc rằng nhiều độc giả cũng sẽ mỉm cười hỏi: “Ông/bà muốn hoa hồng màu nào?” khi nhìn thấy khách hàng của mình đang muốn muốn khiêu vũ tự do trên đường phố. Những khó khăn thường là những cơ hội Nhiều khách hàng biết rằng các nhà cung cấp của họ sẽ mắc sai lầm. Vấn đề mà khách hàng quan tâm chính đó là làm thế nào mà nhà cung cấp có thể giải quyết được sai lầm đó. Vì thế, khi nhóm của bạn làm hỏng một việc gì, bạn phải nhận ra đó là cơ hội để mở rộng mối quan hệ của mình với những khách hàng đó bằng cách cho họ thấy bạn có thể thoát khỏi được tình huống khó khăn đó tốt như thế nào. Nói chuyện với những người có vị trí quan trọng nhất Cách tốt nhất để vẫn duy trì tốt được công việc kinh doanh hiện tại đó là hãy nói chuyện với những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của mình. Những nhân viên này rất có thể biết khả năng bán thêm những sản phẩm và dịch vụ cho những khách hàng hiện tại của bạn. Họ cũng có thể biết cái gì là “đề tài nóng” trong đầu khách hàng - đây là những tín hiệu tuyệt vời cho xu hướng thị trường đang xuất hiện - nó có thể là trở thành vật cản trở hay thành những cơ hội cho công việc kinh doanh của bạn. Nhận thức được những hạn chế của những việc đã từng xảy ra trong quá khứ Một lợi thế của một nhà quản lý nhiều kinh nghiệm đó là khả năng nói: “nó sẽ không có hiệu quả bởi vì tôi nhớ khi chúng ta làm…”. Nhưng sự nguy hiểm của việc áp dụng kinh nghiệm quá khứ vào những sự việc đang diễn ra trong hiện tại là ở chỗ sự việc đó có thể thay đổi. Trong lĩnh vực công nghệ thông tin một sai lầm phổ biến đó là nói “vật này hay vật nọ trước kia không có tác dụng” nhưng khả năng của máy tính hiện nay có thể thực hiện được những việc mà trước kia người ta cho rằng nó không thể
làm được. Nhận thức được sự nguy hiểm khi suy luận điều gì Nhận định xu hướng hiện tại sẽ diễn ra như thế nào trong thời gian tới là một việc làm không khó. Ví dụ, một thị trường đã và đang tăng hàng năm được 25% có thể khiến bạn giả định rằng thị trường đó sẽ tiếp tục tăng, nhưng khi thị trường đó không tăng lên nữa thì bạn thấy mình đã mở rộng thị trường quá mức. Hãy luôn luôn cảnh giác với những tín hiệu ban đầu cho thấy có xu hướng thị trường đang tăng lên và chuẩn bị phản ứng (phản ứng mạnh) với tình huống đó. Hãy cân nhắc kỹ trước khi đầu tư trong bối cảnh thị trường có xu hướng thay đổi. Thận trọng khi quyết định đa dạng hoá sản phẩm hay dịch vụ Nhiều nhóm nhỏ, theo thuật ngữ kinh doanh, thường đặt tất cả trứng của mình vào một giỏ. Trong những trường hợp này họ rất dễ bị lôi cuốn vào việc đa dạng hoá những lĩnh vực khác. Tuy nhiên, đa dạng hoá làm giảm khả năng tập trung vào marketing và tốt hơn hết là bạn nên hoạt động trong những lĩnh vực mà mình hiểu rõ nhất. Đa dạng hoá mà bạn có thể áp dụng trước tiên đó là mở rộng những lĩnh vực mới nhưng có liên quan đến khả năng chính của bạn trên thị trường. KẾT LUẬN Một khía cạnh quan trọng nhất trong việc quản lý kinh doanh đó là hãy thiết lập những ý tưởng tập trung, rõ ràng và đơn giản về việc khách hàng sẽ cảm nhận như thế nào về sản phẩm và dịch vụ của bạn vì chính điều này tạo ra sự khác biệt giữa sản phẩm và dịch vụ của bạn với sản phẩm và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh khác. Bạn nên sử dụng chiến lược kinh doanh cho phép mình phát hiện ra những cơ hội, tạo ra lợi thế về mặt chiến lược cho công việc kinh doanh của bạn. Một chiến lược tốt cũng giúp bạn nhận ra những cơ hội mà bạn không nên theo đuổi. Nói “không” đúng lúc cũng quan trọng như lập một kế hoạch kinh doanh có thể thực hiện được. Bạn phải dành thời gian quan sát môi trường bên ngoài do những ảnh hưởng của nó có thể khiến bạn phá sản. Những thay đổi này có thể là thay đổi về mặt công nghệ, sáp nhập và mua lại tạo ra một đối thủ mới và những thay đổi về mặt quy chế. Khi phát hiện ra những thay đổi này thì bạn phải sẵn sàng hành động nhanh và cứng rắn để đối mặt với những đe doạ và biến mối đe doạ thành cơ hội. Hãy nhớ nguyên tắc của Định luật Pareto: ✤ Đầu tư vào việc giữ và khai thác (theo cách tốt nhất có thể) 20% khách hàng - những người tạo ra 80% lợi nhuận cho công ty của bạn. ✤ Hãy nhớ rằng 80% những cơ hội mới sẽ khiến bạn mất tiền, vì vậy, hãy quản lý chặt chẽ chi phí của những cơ hội mới cho đến khi chắc chắn rằng chúng sẽ đem lại hiệu quả cho bạn. Cuối cùng, đừng bỏ qua những quả ngọt nằm phía dưới. Hãy chắc chắn rằng bạn mở rộng kinh doanh liên quan đến những lĩnh vực chính trước tiên. PHẦN GỢI Ý ĐỌC Ries, Al và Jack Trout (1994), 22 luật bất di bất dịch trong Marketing: vi phạm những luật lệ này bạn sẽ phải gánh chịu mọi rủi ro (The 22 Immutable Laws of Marketing: Violate Them at Your Own Risk), New York, Harperbusiness. Những khái niệm cơ bản về marketing và thương hiệu rất ngắn gọn và hay. Ries, Al và Laura Ries (2000), 22 quy luật vàng trong xây dựng thương hiệu (The 22 Immutable Laws of Branding), London, HarperCollinsBusiness. Lời giới thiệu ngắn gọn, có ý nghĩa về quản lý thương hiệu. Một số phần trùng với cuốn 22 luật bất di bất dịch về Marketing (The 22 Immutable of Marketing) Shell, G.Richard (2000), Mặc cả để có lợi thế: Các chiến lược khi đàm phán với những người biết điều (Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People), London, Penguin Books. Một cuốn sách viết sâu sắc và thực tế về những sách lược để có thể đàm phán tốt. Moore, Geoffrey A. (1999), Vượt qua khác biệt lớn: Marketing và Bán những sản phẩm công nghệ cao cho khách hàng đại chúng (Crossing the Chasm: Marketing and Selling High Tech Products to Mainstream Customers) New
York, Harperbusiness. Moore, Geoffrey A. (1999) Bên trong Cơn bão: Chiến lược Marketing từ Thung lũng Silicon (Inside Tornado: Marketing Strategies from Silicon Valley’s Cutting Edge) Đây là cuốn sách bạn phải đọc nếu muốn tham gia vào ngành công nghệ cao. Tôi cho rằng cuốn sách này cũng có nhiều phần liên quan đến những ngành phi công nghệ. Chương 7 Quản lý tổ chức của mình NGUYÊN TẮC Về vấn đề này, tôi có thể tự tin cho rằng tôi đã “thực hiện theo những gì tôi giảng dạy”. Trong chương này, bạn nên “nghe theo những gì tôi nói, đừng nhìn theo những gì tôi đã làm”. Hãy nhìn việc này một cách lạc quan, tôi muốn truyền cho bạn một kinh nghiệm không dễ gì thành công của một nhà quản lý sợ “trận mạc”. QUẢN LÝ CÁC SẾP Không để tình cảm xen ngang Dù bạn có nghĩ sếp mình ngốc nghếch, thiển cận, thiếu nhiệt huyết, lý sự cùn đến mấy thì cũng hãy BÌNH TĨNH. Nếu hành động theo cảm tính, bạn sẽ tiêu ngay. Vấn đề ở chỗ là cho dù bạn có niềm đam mê và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, bạn vẫn cần tỏ ra mình là người lý trí, có một cái đầu lạnh. Không để tình cảm ảnh hưởng Trong hầu hết các công ty, sếp của bạn là các nhà quản lý bậc trung. Bạn cần hiểu rằng các nhà quản lý bậc trung thường sống trong một thế giới bất thường hơn bất kỳ cái gì do J.R.R Tolkien (1) tạo ra (tại sao bạn cho rằng ông ấy gọi nó là Trái đất trung gian?). Hầu hết các nhà quản lý bậc trung biết hơn bạn một chút về hướng phát triển chiến lược của công ty bạn và dành hầu hết thời gian để xoay xở với những vòng xoáy ma thuật do các “thầy phù thuỷ” ở trụ sở chính tạo ra. Đừng nổi cáu lên với họ, đó không phải là lỗi của họ. Và cũng nhớ rằng cũng giống như hầu hết những người có yêu thuật, họ có thể rất nguy hiểm. Đừng bao giờ đe dọa quyền lực của người khác Những người có quyền không muốn quyền lực của họ bị đe dọa trực tiếp, do đó, bạn nên thực hiện những mục tiêu của mình mà không phải trực tiếp đối đầu. Về bản chất, các nhóm xuất sắc là chính là mối đe dọa đối với các nhóm khác Một trong những thực tế tàn nhẫn khi một nhóm nhỏ tồn tại trong một công ty lớn đó là nhóm của bạn càng làm tốt, nhóm bạn sẽ đe dọa tới nhiều người khác và các nhóm khác hơn. Cách duy nhất để giải quyết vấn đề này đó là vượt qua cách tránh các hành động mang tính đe dọa đơn thuần và trở nên thực sự thân thiện với những người sợ mối đe dọa đó. Cách thực hiện đơn giản nhất đó là làm cho họ cảm thấy họ cũng góp phần vào thành công của nhóm bạn. Hãy tìm lời khuyên và sự giúp đỡ từ những người và những nhóm cảm thấy bị nhóm của bạn đe dọa. Đừng bao giờ dọa rằng bạn sẽ từ chức Như tôi vừa đưa ra lời khuyên, bạn không nên từ chức để dọa nhân viên cốt cán, tôi cho rằng bất kỳ tổ chức khôn ngoan nào cũng chấp nhận việc bạn từ chức. Dọa sẽ từ chức không phải là cách hay để giải quyết xung đột. Rất có thể bạn sẽ bị đẩy vào một vị trí khó có thể trụ lại lâu, trong trường hợp đó bạn nên từ chức. Nếu không may rơi vào tình huống đó, bạn nên lặng lẽ rời đi. Hành động gây chia rẽ còn phổ biến hơn cả âm mưu Bạn rất dễ nghĩ rằng công ty chẳng đoái hoài gì đến bạn và nhóm của bạn. Theo kinh nghiệm của tôi thì chính những hành động gây chia rẽ còn có nhiều hơn cả những âm mưu. Sự giao tiếp, trao đổi thông tin nội bộ trong một tổ chức thường rất tệ. Khi bạn nhận thấy có những âm mưu nào đó manh nha, cách tốt nhất là nên đến nói chuyện với sếp của bạn hoặc nói chuyện với bất kỳ người nào mà bạn cho rằng họ đang có ý đồ gì đó. Tôi khuyên bạn nên nghĩ xem làm thế nào là tốt nhất… vì đây có thể chỉ là một biểu hiện thông thường của việc quản lý chưa tốt. Một điều cũng quan trọng không kém là cần phải
chỉ ra cho mọi người trong đội cũng thấy được quan điểm này. Vì rất có thể trong đội sẽ có những người có ý đồ nhất định. Quan trọng là bạn tạo được một môi trường làm việc ôn hòa, vì tâm lý con người thường có xu hướng chống lại sự ổn định. Các giám đốc cấp trung, giám đốc nhân sự, kế toán, luật sư và những người khác thường không có xu hướng xấu; họ thường cố gắng làm việc hết sức trong những tình huống khó khăn. Quan trọng là bạn cần cố gắng rộng lượng với bản thân mình và khiến toàn nhóm cùng thấm nhuần tư tưởng đó. Đừng tranh đấu khi bạn biết không thể thắng hoặc không đáng phải làm thế Nhóm của bạn thường có xu hướng cho rằng mọi động thái trong hệ thống công ty là những nỗ lực nhằm phá hoại những nguyên tắc của đội. Đôi khi cũng có những mối đe dọa xác thực mà bạn cần phải ngăn chặn bằng những biện pháp khôn khéo mà tôi sẽ trình bày dưới đây. Tuy nhiên, có một số vấn đề mà bạn không thể ngăn chặn được, hoặc không cần thiết phải làm vậy. Cũng giống như nhiều trường hợp khác, bạn chỉ có thể xử lý được một vài việc cùng lúc. Đừng phí phạm công sức của bạn, cũng như của nhóm bạn vào những vấn đề mà bạn không thể thay đổi được hoặc không thực sự là mối đe dọa sống còn đối với đội của bạn. Một ví dụ là khi giới thiệu quy trình quản lý chất lượng ISO 9001 với các nhóm, công ty của tôi đã thiết lập những mẫu báo cáo công tác rất không bình thường, thậm chí còn quy định cả tiêu chuẩn cụ thể cho phần mềm soạn thảo ra những văn bản đó. Cả nhóm đều nhất trí cử tôi đi đấu tranh bật lại dự định này đến tận gốc rễ. Tôi đã thẳng thắn nói với họ rằng thứ nhất, chúng ta tất sẽ thua, và thứ hai, có nhiều vấn đề khác quan trọng hơn cần phải tranh đấu. Cũng đã có người này người kia cằn nhằn nhưng cuối cùng ý kiến của tôi vẫn được chấp nhận. Lý thuyết về “quyền lực tự do” Có rất nhiều cách khác nhau để trình bày lý thuyết này. Giám đốc điều hành của công ty tôi đã đưa ra một định nghĩa mà tôi rất thích: Xin tha thứ thì dễ hơn là xin phép Hầu hết các tổ chức hay công ty đều không thực sự biết họ đã trao bao nhiêu quyền cho các giám đốc cấp dưới. Nhiều công ty tạo điều kiện cho bạn bằng những lời hoa mỹ về trao quyền. Do vậy, nhiều khi bạn hoàn toàn có thể cứ tự quyết và làm lấy. Bất lợi chính là ở chỗ hầu hết các công ty đều cố hữu một thói quen khiển trách. Cho nên, nếu quyết định của bạn là đúng thì mọi người không nói gì, nhưng nếu mọi chuyện không suôn sẻ thì chắc chắn bạn sẽ bị khiển trách. Do vậy, bạn cần phải quyết định có chấp nhận không trong trường hợp bị khiển trách. Nếu bạn chỉ đơn thuần là muốn làm tốt công việc vì nhóm của mình thì tôi khuyên bạn nên sử dụng thứ “quyền lực tự do” này. Một kỹ năng rất tốt, có cơ sở tâm lý học hẳn hoi, đó là khi bị khiển trách, hãy tỏ ra phục tùng và hối lỗi. Vì chẳng ai lại đi đánh người “chạy lại” bao giờ. Một tình huống nữa mà tôi đề xuất sử dụng “quyền lực tự do” là khi lãnh đạo công ty không muốn bị hỏi xin phép. Ví dụ, khi một thành viên trong đội xin phép bạn để làm một việc gì đó mà chưa có trong quy định, vậy nếu đó là một yêu cầu hợp lý thì cứ đồng ý. Ở hầu hết các nước, quyết định của bạn sẽ ràng buộc về mặt pháp lý với công ty, nhưng công ty lại không muốn phải đưa ra quyết định mà có thể trở thành một tiền lệ rộng rãi. Trong những trường hợp như thế này, có lẽ công ty sẽ hài lòng hơn nếu bạn coi trách nhiệm đưa ra quyết định đó thuộc về nội bộ của nhóm. Tìm kiếm không gian có thể linh hoạt Trong bất kỳ một quy trình hay hướng dẫn nào cấp công ty đều có những chỗ mà ở mỗi bộ phận có thể có những cách hiểu khác nhau.
Thường thì hoàn toàn có thể chỉ ra rằng cách hiểu cục bộ hoàn toàn phù hợp với tinh thần cơ bản ban đầu của các quy trình và hướng dẫn. Ví như khi tôi giám sát việc áp dụng quy trình quản lý chất lượng ISO 9001 tại đơn vị, tôi đã có một bản tiêu chuẩn gốc và dễ dàng có thể chỉ ra rằng cách hiểu của bộ phận về quy trình quản lý chất lượng của công ty hoàn toàn phù hợp với các văn bản về ISO 9001. Vì công ty chỉ cần biết rằng nếu các đánh giá viên chất lượng độc lập không ghi nhận một sự không phù hợp nào ở đơn vị bạn thì họ sẽ để bạn yên. Hiếm có tổ chức nào sa thải bạn vì không làm gì Trong kỹ năng vừa nêu, bạn hoàn toàn có thể không cần tuân thủ các hướng dẫn đến từng li từng tí mà không sao và cũng chẳng lo bị giáng chức. Miễn là bạn không cãi lại với ban quản lý rằng bạn đang không chịu nghe lời thì mọi chuyện đều sẽ êm xuôi. Tôi thực sự khuyên bạn nên hạn chế sử dụng kỹ năng này. Mặc dù cấp trên của bạn có thể không sa thải bạn nhưng họ hoàn toàn có thể gây khó dễ cho bạn trong tương lai. Đề nghị giúp đỡ Khi làm việc với các bộ phận khác, như bộ phận nhân sự hay bộ phận tài chính, một thủ thuật hay là hãy tỏ ra tôn trọng nghiệp vụ của họ bằng cách xin họ tư vấn làm sao để giải quyết một việc gì đó nằm ngoài quy định thông thường. Nếu bạn tìm kiếm sự hỗ trợ hay tư vấn từ một người giỏi chuyên môn nghiệp vụ thì họ sẽ chỉ cho bạn chỗ có thể linh động được. Xa hơn chút nữa, nếu bạn xây dựng được mối quan hệ tốt với một người cụ thể nào đó thì công việc liên quan đến bộ phận đó sẽ rất suôn sẻ. Một cách giúp tạo dựng mối quan hệ như thế là phải biết nhã nhặn, ví dụ như biết cách cảm ơn khi họ làm tốt việc cho mình. Quan hệ tốt với khối hỗ trợ văn phòng Thư ký và các nhân viên hỗ trợ là những nguồn thông tin giá trị và nguồn hỗ trợ đắc lực khi làm việc với các bộ phận khác cũng như với toàn công ty. Do vậy, nếu bạn không chỉ nhã nhặn với các thành viên trong nhóm mà còn với cả những người ở các bộ phận khác thì bạn sẽ rất dễ hòa nhập được với khối hỗ trợ văn phòng. Bạn sẽ thấy việc dừng lại nói chuyện đôi ba câu với các thư ký hay với nhân viên hỗ trợ khá là thú vị, chưa kể đến việc sẽ biết được thêm rất nhiều thông tin. Những người này vừa có khả năng giúp bạn, nhưng đồng thời cũng có khả năng gây khó khăn cho bạn. SÁNG KIẾN Ngày nay, các công ty có vẻ ưa chuộng các sáng kiến mang tính đời thường. Những việc quản lý tri thức, quản lý chất lượng, chất lượng toàn diện, tái cơ cấu, chuẩn hóa hay những việc đại khái vậy dường như bị gói gọn trong những khoảng thời gian giao thời giữa các tháng, quý, năm. Thêm vào đó còn có các hoạt động thường niên như lập kế hoạch kinh doanh, mà cái này mỗi năm lại thay đổi một lần. Làm thế nào một người có thể quản lý được chúng? Hãy là người đầu tiên hoặc người cuối cùng Lợi thế của người đi đầu là bao được một ý tưởng. Bạn sẽ có được lợi thế. Đồng thời bạn cũng có tiếng nói lớn nhất trong việc thiết lập một cách hiểu thống nhất về ý tưởng đó. Nếu không thì hãy để những bạn khờ khác thử nghiệm trước và hứng tất cả những sai sót hay bực mình, rồi cuối cùng mình mới làm. Học hỏi sáng kiến của người khác Sáng kiến thường đi kèm với một hình thức quỹ nào đó, cho dù đó chỉ là quỹ thời gian dành cho bạn và nhóm của bạn. Cứ cho rằng bạn có thể dùng sáng kiến của mình để thay đổi một điều gì đó mà bạn rất muốn làm. Giả dụ như nhiều người áp dụng quy trình chất lượng để thiết lập lại quy trình làm việc phù hợp cho đơn vị. Lợi thế rất lớn của cách làm này là ở chỗ cả nhóm có vẻ
sẽ hào hứng hơn trong việc tiếp thu và thực hiện những sáng kiến này nếu điều đó có lợi trực tiếp cho nhóm. Nhưng quan điểm của tôi là: một người quản lý có kỹ năng thì có thể biến hầu hết mọi ý tưởng hay sáng kiến thành lợi thế. Điều này sẽ tránh được một tình huống khó khăn khi bạn cố ép cả nhóm phải thực hiện một ý tưởng mà tất cả các nhân viên đều biết rằng bạn không thực sự tin tưởng vào nó. Dùng sáng kiến để đàm phán về một thay đổi trong mục tiêu Thông thường có thể dùng sáng kiến để đàm phán một sự thay đổi trong mục tiêu hiện tại với sếp của mình. Sếp chỉ có thể chấp nhận khi những ưu tiên mới xuất phát từ ý tưởng mới nhất phải đi đôi với việc những ưu tiên hiện tại phải được đánh giá lại. Liệu các sáng kiến đã “đủ hay” chưa Hãy tránh sai lầm khi dành quá nhiều công sức để thực hiện một sáng kiến. Còn nếu bạn thấy nó là đáng làm, nghĩa là bạn đang muốn tạo nên một sự thay đổi đột phá, thì lời khuyên này không nhằm phê phán những ý tưởng như vậy. LỢI ÍCH VÀ MỤC TIÊU CÁ NHÂN Đây là một chủ đề rất nhạy cảm. Nhân viên của bạn biết rằng chắc hẳn bạn sẽ có những mục tiêu phải đạt được. Họ sẽ nghi ngờ rằng những mục tiêu này là những thước đo rất qua loa về hiệu quả làm việc và họ cũng sẽ nghi ngờ rằng bạn đang để cho việc theo đuổi lợi ích cá nhân ảnh hưởng không tốt đến hành vi của bạn, mà những nghi ngờ này là đúng. Hãy nói với cả nhóm về những mục tiêu và lợi ích của bạn là gì Để xoa dịu những nghi ngờ trong nhóm thì chẳng có cách nào hay hơn việc hoàn toàn cởi mở với họ về điều đó. Tôi cũng khuyên bạn luôn nhớ một điều rằng việc làm khôn ngoan nhất là khiến họ thỏa mãn bằng cách đạt được càng nhiều mục tiêu đặt ra càng tốt. Mặc dù những mục tiêu có thể mới chỉ rất sơ lược, nhưng hoàn toàn có thể đạt được mà không ảnh hưởng nhiều đến những chỉ tiêu đánh giá quan trọng khác. Nếu những mục tiêu phấn đấu đó thực sự có ảnh hưởng thì tôi khuyên bạn nên thảo luận với cả đội về giới hạn mức độ mà ở đó bạn có thể cân bằng được giữa mục tiêu đặt ra và những yếu tố quan trọng khác. Hãy nhớ rằng bạn không thể bỏ qua hay lờ đi những mục tiêu chung của công ty cho dù mục tiêu đó có ngớ ngẩn đến thế nào. Ở Chương 3, tôi đã khuyên bạn nên dùng một phần lợi tức mà bạn được hưởng để tài trợ cho những hoạt động giao lưu chung của cả nhóm, và nói cho cùng thì đó cũng chính là những nỗ lực mà họ đã bỏ ra và xứng đáng được thưởng. TÓM TẮT Có bốn thông điệp quan trọng nhất ở chương này dành cho người quản lý là: 1. Không nên hành động theo cảm tính với các sếp. Đam mê là một đặc tính quan trọng của người lãnh đạo, nhưng lại là một điều tai hại khi trong quản lý. 2. Hãy sử dụng “quyền lực tự do”. Xin lỗi sau còn tốt hơn là xin phép trước. 3. Hãy tìm những khoảng không có thể linh động được trong các quy trình của công ty. Cách tốt nhất là tạo dựng mối quan hệ tốt với các bộ phận khác trong công ty, đặc biệt là ban tài chính, ban hợp đồng, pháp chế và ban nhân sự. 4. Cố gắng tiếp thu những sáng kiến trong công ty để tiến hành cải tiến trong đơn vị mình. Chương 8 Các bí quyết quản lý cơ bản Có một vài nguyên tắc cơ bản áp dụng chung trong bất kỳ hình thức quản lý nào. Một số nguyên tắc đã được đề cập trong những chương trước. Tới chương này, tất cả các nguyên tắc sẽ được tổng hợp và nghiên cứu có hệ thống. QUẢN LÝ NHỮNG YẾU TỐ PHỤ THUỘC LẪN NHAU Mặc dù cuốn sách này phân tích độc lập cách quản lý theo các khía cạnh khác nhau nhưng bạn cần có con mắt nhìn tổng thể. Phong cách lãnh đạo của bạn phải phù hợp với văn hoá công ty do bạn tạo ra. Văn hoá làm việc
theo nhóm phải phù hợp với loại hình kinh doanh bạn theo đuổi và đối tượng khách hàng bạn hướng tới. Công việc kinh doanh phải phù hợp với năng lực của nhóm. Cách thức tổ chức và hoạt động của nhóm phải phù hợp với văn hoá công ty và loại hình kinh doanh của công ty. Văn hoá nhóm cũng phải phù hợp với văn hoá công ty. Quá trình tuyển chọn nhân viên phải phù hợp với văn hoá công ty và yêu cầu công việc... Quản lý tốt những yếu tố phụ thuộc vào nhau này là một trong những nhân tố giúp phân biệt đâu là người quản lý giỏi và đâu là người quản lý tài ba. QUY TẮC VÀNG Hành vi ứng xử của bạn là tấm gương để mọi người trong nhóm học tập. Tôi không hề nói quá về tầm quan trọng của quy tắc vàng này. Vấn đề không ở khả năng bạn diễn đạt giỏi đến đâu mà là ở bạn làm tốt đến mức nào. Sức mạnh của nguyên tắc vàng này sẽ phát huy tác dụng nếu bạn đặt ra cho mình những nguyên tắc vững vàng làm cơ sở hành động. NGUYÊN TẮC VÀ NHẤT QUÁN Công việc quản lý sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu bạn muốn sử dụng quyền lực của mình điều khiển mọi việc. Còn dễ dàng hơn nữa nếu bạn có nhận thức rõ ràng việc gì đúng việc gì sai. Nếu bạn có cơ sở vững chắc để hành động, bạn sẽ cư xử tự nhiên và nhất quán. Trong chương viết về khả năng lãnh đạo, tôi đã đưa ra một gợi ý khá lý thú rằng nhà quản lý nên nghĩ tới việc tạo ra những hành vi tốt giả tạo. Lý giải cho hành vi này đó là theo quan sát riêng của mình tôi tin rằng khái niệm "việc làm đúng" là việc làm thông minh. Tôi đã chứng kiến khái niệm này được áp dụng rất nhiều lần và đi tới kết luận rằng hầu hết mọi người đều biết được điều gì là đúng trong hầu hết các trường hợp. Quy tắc vàng giúp các giám đốc điều hành theo nguyên tắc nhất định đều được kính trọng. Nhân viên sẽ không thiếu tôn trọng bạn, mà ngược lại còn kính trọng bạn hơn, nếu họ biết rằng bạn thực sự có đầu óc hơn là khả năng bẩm sinh. TẤN CÔNG TRỰC DIỆN/TRÁNH TRẢ LỜI TRỰC TIẾP CÂU HỎI CỦA ĐỐI PHƯƠNG Một minh chứng khác trong việc áp dụng tính nhất quán đó là sử dụng cách thức tấn công trực diện đối với những vấn đề tế nhị trong quản lý. Trong trường hợp bạn không biết rõ động cơ hay phản ứng của người khác, bạn nên xử lý theo cách cố gắng làm việc đúng đắn. Có ba ưu điểm lớn khi bạn thực hiện cách này. Thứ nhất, theo kinh nghiệm cá nhân tôi, cách này rất hiệu quả hơn là những mẹo mực phức tạp. Thứ hai, cách này rất dễ để phòng thủ cho hành động của anh, và thường mọi người sẽ phản ứng chân thật với những gì chân thật. Cuối cùng là, nếu không thành công, bạn có thể tự an ủi mình với ý nghĩ rằng bạn đã cố làm điều đúng đắn và bạn không phải bận tâm vì mình đã chọn hướng đi sai. NGUYÊN TẮC VÀ ĐAM MÊ Nhà quản lý làm việc theo nguyên tắc chặt chẽ thường theo đuổi mục tiêu đam mê hết mình. Trong rất nhiều trường hợp, niềm đam mê là một lợi thế đối với một nhà quản lý; chẳng hạn như niềm đam mê đó chính là động lực thúc đẩy toàn nhóm. Tuy nhiên, niềm đam mê vẫn có mặt trái của nó nên nhà quản lý theo nguyên tắc và nhiệt huyết cần nhận thức rõ. Những người sôi nổi thường để tình cảm của mình xen vào công việc nhưng nhà quản lý ít nhiệt huyết hơn thường giữ mình được điềm tĩnh và khách quan. Đôi lúc phương pháp điềm tĩnh và khách quan lại rất cần thiết: chẳng hạn như biết được khi nào giảm thiểu tổn thất và ứng xử với cấp trên. QUẢN LÝ NHỮNG THÁI CỰC Các nhà quản lý cần phải chấp nhận họ thường phải đối mặt với các thái cực khác nhau. Mục cuối phân tích một nhà quản lý tài ba cần tận dụng cả hai thái cực nhiệt huyết và khách quan vào những thời điểm thích hợp. Các chương trước đã phân tích các nhà quản lý thường phải đáp trả vất vả
và nhanh chóng tới mức nào trong một số trường hợp, trong khi trong một số hoàn cảnh khác lại có lợi - tôi gọi khái niệm này là lơ đãng vô hại. Bất kỳ phần nào được cuốn sách này phân tích, từ văn hoá, marketing tới quản lý, đều khuyên nhà quản lý nên chấp nhận những thái cực. Công việc quản lý không dành cho những người yếu tim! KHUYẾN KHÍCH TRỞ NÊN TÀN NHẪN Một trong những ví dụ điển hình có thể làm bạn ngạc nhiên, đó là sự kết hợp giữa lòng thương hại và sự tàn nhẫn trong một số lĩnh vực chẳng hạn như những người trên cương vị quản lý. Một trong số sai lầm các nhà quản lý tài ba hay gặp phải là họ quá tốt bụng . Theo quan điểm của tôi, trong rất nhiều trường hợp, lòng tốt không được đặt đúng chỗ sẽ trở thành sự quản lý tồi và độc ác. Chẳng hạn như quyết định nhân từ giữ lại những nhân viên không đủ năng lực làm việc dài hạn trong nhóm của mình. Nhân viên không đủ năng lực đó chắc chắn sẽ không hài lòng vì hầu hết những người khác đều làm tốt công việc của mình. Nhân viên đó không thực hiện tốt công việc của mình bởi họ không phù hợp với nhóm của bạn hoặc người đó phải làm công việc không thuộc chuyên môn của mình. Họ chính là mối hiểm hoạ đối với sự tồn tại của cả nhóm về lâu dài. Các nhân viên còn lại sẽ ngày càng phải chịu áp lực làm thêm phần việc của nhân viên thiếu năng lực. Tóm lại, lòng tốt của bạn trong trường hợp này sẽ làm mọi người không cảm thấy thoải mái, và thực tế là nó còn làm nản lòng mọi người. TÔN TRỌNG, CÔNG BẰNG VÀ LỊCH SỰ Từ “nhẫn tâm” thường làm người ta liên tưởng tới “những kẻ bất lương”. Mặc dù tôi đang động viên bạn cân nhắc áp dụng hành vi cực đoan một chiều khi phù hợp nhưng bạn cũng nên nhớ rằng những thái cực trong hành động cũng có điều kiện của nó, cần phải nhất quán, công bằng, biết tôn trọng và lịch sự. Quan điểm của tôi vẫn là không chỉ hành vi ứng xử đúng, mà còn phải thông minh. Một lời đề nghị lịch sự thường có hiệu quả hơn là một yêu cầu cứng nhắc. Khách quan và nhất quán sẽ giúp hành vi nhẫn tâm được áp dụng phù hợp mà không tạo ra bầu không khí lo sợ. ÓC PHÁN ĐOÁN Các loại hành vi tôi đề cập trong cuốn sách này không phải một sớm một chiều giúp bạn lấy được lòng kính trọng từ nhân viên của mình. Tuy nhiên, có một yếu tố mà trước tới nay tôi chưa đề cập, đó là óc phán đoán. Một nhà quản lý giỏi cần phải đưa ra rất nhiều quyết định đúng đắn. Dù bạn là một nhà quản lý nguyên tắc, lịch sự và nhất quán tới mức nào, bạn cũng cần làm tốt công việc quản lý của mình. Óc phán đoán giá là một tố chất quan trọng để trở thành một nhà quản lý giỏi, nếu không có tố chất này, bạn nên tìm một công việc khác đỡ gây thiệt hại, tổn thất hơn. CÁC NGUY CƠ CỦA VIỆC LÀM VIỆC QUÁ SỨC Tôi đã từng đề cập rất nhiều lần về những áp lực mà nhiều nhà quản lý phải đương đầu. Rất nguy hiểm nếu bạn đối phó lại với những áp lực này bằng cách làm việc liên tục nhiều giờ liền. Tôi đã từng tự rơi vào bẫy của mình và khi tôi thoát ra khỏi thói quen làm việc liên tục nhiều giờ liền, tôi đã nhận thấy: ✤ Tôi mệt mỏi nên óc phán đoán bị ảnh hưởng nặng nề; ✤ Tôi làm việc không hiệu quả bằng khi tôi làm giảm giờ làm việc liên tục; ✤ Tôi mắc rất nhiều lỗi; ✤ Tôi bỏ qua những hoạt động cần thiết như giao tiếp và chiến lược; ✤ Tôi mất khả năng nói “không”, do đó làm việc nhiều hơn và tham dự nhiều cuộc họp hơn mức cần thiết; ✤ Tôi trở thành một tấm gương xấu cho nhóm, những người luôn nhìn vào tôi để học tập; ✤ Tôi trở nên cáu bẳn và hay gắt gỏng; ✤ Cuộc sống gia đình tôi cũng bị ảnh hưởng nặng nề. Nếu bạn có thói quen làm việc nhiều giờ liền, hay thử giảm giờ làm việc xuống và xem chất
lượng kết quả công việc bạn làm có tăng thêm không. ĐỊNH LUẬT PARETO Nguyên tắc 80:20 áp dụng đối với hầu hết mọi công việc của một nhà quản lý. Tiếc thay, rất nhiều nhà quản lý thường bỏ qua không ưu tiên hàng đầu. Cái bẫy thường gặp là dành quá nhiều công sức vào các vấn đề mới và hấp dẫn mà bỏ qua các tồn tại chán ngán nhưng lại ảnh hưởng tới công việc của bạn. Hãy nhớ phải bảo vệ nguồn khách hàng hiện tại; phát triển dây truyền sản phẩm hiện có; bán cho khách hàng hiện tại trước; quan tâm tới nhân viên chủ chốt của mình; và đảm bảo rằng các công việc quan trọng được giao phó cho nhân viên chủ chốt. TẬP TRUNG, TẬP TRUNG VÀ TẬP TRUNG Ba mẹo quan trọng nhất để đưa ra được những quyết định quan trọng, đó là tập trung, tập trung và tập trung. Trong rất nhiều lĩnh vực thuộc công việc quản lý, chỉ có một số việc đạt được mục tiêu, bạn nên tự hào về điều này. Chẳng hạn như, định vị một sản phẩm chỉ có thể bao gồm một vài điểm cạnh tranh nổi bật; một chiến lược kinh doanh chỉ có thể đạt được một vài mục tiêu trong một năm; văn hoá nhóm chỉ có thể đạt được một vài điểm; và bạn chỉ có thể thành công trong vài “trận chiến” trên cương vị quản lý của mình. THỂ HIỆN SỨC MẠNH CỦA MÌNH Một sai lầm các nhà quản lý thường mắc phải là cố gắng đạt được những mục tiêu lý tưởng hoá. Vờ như mình rất giỏi việc này nhưng thực tình lại rất tệ là một điều không tốt chút nào - bạn nên giao những việc đó cho người nào thực sự có khả năng. Hãy tổ chức, sắp xếp công việc cho nhân viên trong nhóm của bạn. Xây dựng kế hoạch kinh doanh dựa trên điểm mạnh sẵn có trong sản phẩm và dịch vụ của bạn, trong kinh nghiệm của nhân viên và trong nguồn khách hàng hiện tại. Bạn hãy khai thác điểm mạnh của nhân viên rồi giao cho họ công việc phù hợp. Vờ như mình rất giỏi một việc nhưng thực tình bạn lại không giỏi là một điều không tốt chút nào KHÔNG LẪN GIỮA GIAO VIỆC VÀ QUẢN LÝ TIỂU TIẾT Hầu hết các nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của việc giao nhiệm vụ, nhưng ít có nhà quản lý nào biết được cách giao việc sao cho phù hợp. Chọn công việc để giao phó, giao cho ai, với thoả thuận có toàn quyền quyết định với nhiệm vụ được giao đã được phân tích khá chi tiết trong các chương trước. Sự cần thiết cho phép nhân viên toàn quyền quyết định việc cần làm khác với quyền của chính bạn và sự cần thiết trong việc để nhân viên rút ra kinh nghiệm từ chính sai phạm của mình đã khiến việc giao phó nhiệm vụ trở thành một trong số những công việc khó khăn nhất một nhà quản lý gặp phải. Phải tránh cách quản lý tiểu tiết trong khi vẫn giữ được cách điều hành chung. Nếu bạn không tin tưởng nhân viên của mình làm việc mà không có việc giám sát sát sao, họ sẽ không bao giờ có đủ tự tin và kinh nghiệm để xứng đáng với lòng tin của bạn. NHẬN THỨC LÀ THỨ HIỆN THỰC DUY NHẤT Nhân viên marketing nên hiểu rõ câu châm ngôn này, nhưng bạn cũng cần áp dụng câu châm ngôn này trong các hoạt động của mình. Ví dụ như, nếu người khác cho rằng bạn là người thiên vị thì hiện thực không quan trọng; bạn phải luôn gắn với cách nhìn này. Đừng mắc sai lầm đổ lỗi cho người khác vì cách nhìn của họ đối với bạn. Bạn phải lắng nghe khách hàng, nhân viên, các nhóm khác trong tổ chức của mình, các nhà cung cấp và các đơn vị cộng tác, nhờ đó, bạn có thể biết mọi người nghĩ thế nào về bạn, nhóm của bạn, sản phẩm và dịch vụ của bạn. Có quá nhiều các nhà quản lý chỉ nghe thông tin một chiều; bạn phải lắng nghe với tư cách cá nhân và cả với tư cách nhóm. VÔ TÌNH BẠN ĐÃ TẠO RA VĂN HOÁ KHIỂN TRÁCH Các nhà quản lý thường không chấp nhận việc nhóm của họ có văn hoá khiển trách. Bởi vì một khi bạn đã chấp nhận điều này thì bạn phải bằng mọi cách tránh việc tạo
ra văn hoá khiển trách trong nhóm của mình. Sẽ dễ hiểu hơn khi bạn chấp nhận rằng bạn cần phải đi tới thái cực để tránh tạo ra văn hoá khiển trách. Bạn có dám khen thưởng ai đó đã gây ra thất bại đáng ghi nhận? Bạn có dám cho phép nhân viên tự chịu trách nhiệm với những quyết định họ đưa ra và bạn có dám đứng ra nhận lỗi với cấp trên hậu quả do cấp dưới gây ra? Bạn có sẵn sàng khen ngợi nhân viên dám đứng ra báo cho bạn những tin không hay? Bạn có thể đưa ra những lời phê bình mang tính xây dựng mà không đổ lỗi gì hết cả? Bạn vẫn chắc chắn rằng bạn không tạo ra văn hoá khiển trách cho nhóm mình? Điều này rất quan trọng vì nếu bạn muốn nhóm của bạn cải thiện được tình hình hoạt động tới mức tối đa, dám đương đầu với những khó khăn đã lường trước, dám thay đổi và không ngại thách thức thì bạn phải tránh tạo ra văn hoá khiển trách. Bạn cần phải làm mọi cách để để tránh tạo ra văn hoá khiển trách VÔ TÌNH NHÓM CỦA BẠN BỊ COI LÀ TỰ PHỤ Người ta thường nghĩ rằng một nhóm giỏi thường tự phụ và hẹp hòi. Nếu bạn không cởi mở và thân thiện với cấp trên và các nhóm khác trong công ty thì thái độ của họ đối với bạn cũng như vậy. TRONG ĐẦU CÓ QUÁ NHIỀU VẤN ĐỀ CẦN SUY NGHĨ Trên thực tế, bạn phải đối mặt với những khó khăn mà bạn cần phải vượt qua. Công ty, khách hàng, nhân viên và phòng nhân sự đều cản bạn lại. Nếu bạn gặp rắc rối, và tất cả những ảnh hưởng do quyết định của bạn gây ra, sau đó, trong hầu hết các trường hợp, bạn sẽ có thể làm những điều mà bạn muốn làm. TÔN TRỌNG TÍNH ĐA DẠNG Đôi khi tôi nghĩ một vài nhà quản lý sẽ hạnh phúc hơn nếu tất cả các nhân viên của họ đều tuân theo các quy định của công ty. Để xây dựng các nhóm giỏi, bạn cần một tập hợp các nhân viên có các khả năng khác nhau để lựa chọn. Bạn cần những nhân viên sáng tạo, các giám đốc dự án, nhân viên viết báo cáo giỏi, nhân viên trình bày giỏi, nhân viên tổng kết giỏi, các nhà phân tích, các công nhân lành nghề… danh sách này không thể liệt kê hết. Mỗi kiểu tính cách và kỹ năng đều có vấn đề riêng và kỹ năng càng giỏi thì các vấn đề càng lộ rõ . Nhà quản lý giỏi cần trân trọng tính đa dạng và tài năng của nhân viên và hiểu rằng một trong số những công việc chính của mình là quản lý những vấn đề nảy sinh trong một nhóm đa dạng gồm toàn những con người tài giỏi. Trong bất kỳ nhóm gồm toàn những con người tài năng nào, bạn cũng sẽ gặp phải những căng thẳng giữa các cá nhân. Việc bạn tỏ ra tôn trọng các kỹ năng và tính cách khác nhau trong nhóm rất quan trọng. Theo cách này, quy tắc vàng sẽ giúp bạn tạo dựng văn hoá mà ở đó mọi người tôn trọng tài năng của nhau, thậm chí dù họ không thích nhau. NÊN CHO TRƯỚC KHI BẠN CÓ THỂ NHẬN LẠI Trong rất nhiều lĩnh vực, bạn phải giữ vai trò lãnh đạo, việc này đặt bạn vào tình huống khó xử. Bạn cần phải tin vào mọi người trước khi mọi người tin tưởng nơi bạn. Để có được sự tôn trọng cũng vậy; bạn phải tôn trọng mọi người trước khi họ tôn trọng bạn. Thành thật cũng vậy; thường bạn phải thành thật trong một thời gian nhất định trước khi mọi người thành thật với bạn. TÍNH KHIÊM TỐN Tôi muốn kết lại chương này với một lời cảnh báo về những nguy cơ xuất phát từ bản ngã mỗi người. Không ai muốn bị yêu cầu làm một việc gì đó bởi một người không sẵn sàng tự làm việc đó. Trong một môi trường sống áp lực cao, tốc độ nhanh và năng động, các nhà quản lý rất dễ bỏ qua tính khiêm tốn. Bạn ở đó để tạo ra môi trường giúp mọi người hoà nhập và làm việc, chẳng hạn như bảo vệ họ khỏi những chuyện vớ vẩn từ trên đổ xuống, dỡ bỏ những thứ rào cản rắc rối và đảm bảo rằng lợi nhuận vẫn được tạo ra. Một chút
khiêm tốn sẽ chẳng làm hại gì tới một nhà quản lý . CÁC SÁCH NÊN ĐỌC McCorMack, Mark H (2001): Những điều trường Harvard vẫn không dạy bạn (What they still don’t teach you at Harvard Business School): NewYork, Bantam Books. Tôi thấy đây là một cuốn sách rất hay. Cuốn sách viết về những thủ thuật trong kinh doanh và quản lý từ một nhà kinh doanh thành đạt xây dựng sự nghiệp từ chính đôi bàn tay của mình. Chương 9 Biết, nói và làm Tôi biết cuốn sách này còn có nhiều hạn chế. Thông thường nói về quản lý rất dễ nhưng để áp dụng nó trong thực tế thì không hề đơn giản chút nào. Nhằm giúp giảm khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế, tôi xin đưa ra một số tình huống trong thực tế để cùng bạn thảo luận nên giải quyết những tình huống này như thế nào. TÌNH HUỐNG 1 Một thành viên trong nhóm của bạn - tôi gọi là “A” phàn nàn về việc bị một người - tôi gọi là “B” quấy rối tình dục. Đây là tình huống có thể khiến cho bất kỳ nhà quản lý nào cũng phải khiếp sợ. Hãy bắt đầu bằng việc bạn sẽ nói gì với A khi gặp tình huống này. Điều quan trọng ở đây là đừng nói quá nhiều cho đến khi bạn nói chuyện với những người có thẩm quyền có liên quan và tiến hành điều tra. Ngược lại, nếu sự việc diễn ra theo chiều hướng tệ hại thì mọi việc bạn làm và không làm đều có thể trở thành những bằng chứng chống lại bạn. Ngay khi gặp nhân viên đó, tôi khuyên bạn nên làm những việc sau đây: ✤ Thu thập thông tin từ người khiếu kiện càng nhiều càng tốt. Hãy đến chỗ nào đó kín đáo và cố gắng thu thập được tất cả các thông tin. Đừng ngại khi đặt ra những câu hỏi cụ thể liên quan đến ngày xảy ra vụ việc này, từ ngữ mà B đã sử dụng hay B có chạm vào người A không… bởi vì những thông tin như thế này sẽ là chìa khoá để kiểm tra tính xác thực trong những lý lẽ của người khiếu kiện. Khi hỏi những câu hỏi cụ thể này, bạn cần phải tránh đi sâu vào chi tiết vì bạn có thể trở thành người tọc mạch chuyện của người khác. ✤ Bạn cần trấn an người khiếu kiện rằng công ty của bạn coi vấn đề này rất nghiêm trọng và rằng bạn sẽ hỏi ý kiến của phòng nhân sự và sẽ đọc các điều lệ công ty để đảm bảo rằng đơn kiện đó được giải quyết một cách thoả đáng. ✤ Hãy hỏi người đi kiện xem họ có muốn bạn làm điều gì đó ngay lập tức không: bạn cần kiểm tra xem họ có khả năng đối phó với tình huống hiện tại thêm một vài ngày nữa không bởi vì bạn đang có kế hoạch hành động. Tôi khuyên bạn nên chú ý đến những điểm sau: ✤ Trong khi bộc lộ sự thông cảm đối với tình cảnh hiện tại của người khiếu kiện thì bạn không được biểu lộ rằng mình thừa nhận lời khiếu kiện đó là hợp lý. Bạn cần chú ý rằng mình phải công nhận B là người vô tội cho đến khi có những bằng chứng rõ ràng chống lại B (tôi đang đứng trên góc độ đạo đức chứ không đơn thuần là góc độ pháp luật). ✤ Đừng bộc lộ bất kỳ dấu hiệu thù địch nào. ✤ Đừng cố gắng nói với người khiếu kiện ngoài chủ đề này và cũng đừng khuyến khích họ chính thực khiếu kiện. ✤ Hãy cố gắng tránh hứa làm một việc cụ thể nào cả cho đến khi bạn có cơ hội nói với những nhân viên tư vấn về nhân sự. ✤ Tránh những cuộc tiếp xúc cá nhân hoặc bất kỳ hành động gì có thể bị hiểu sai là những hành vi không thích hợp. Bước tiếp theo là đọc bản nội quy công ty (nếu công ty bạn có) và sau đó thông báo cho phòng nhân sự và xin lời khuyên từ họ. Cho phép tôi được giải thích rõ ràng hơn: bạn phải làm chính xác những gì mà họ nói. Rất khó để đưa ra nhiều lời khuyên có thể có ích cho tất cả mọi người hơn bởi vì mỗi người phải phụ thuộc vào quy định của công ty về cách giải quyết những vấn đề khiếu kiện. Tuy nhiên, bản thân tôi
tự nhận thấy có ba cách mà một nhà quản lý có thể áp dụng. Nếu có thể, hãy tìm hiểu xem người khiếu kiện muốn xử lý mọi việc như thế nào Điều này không hề đơn giản như ta nghĩ. Có nhân viên chỉ muốn việc quấy rối đó ngừng lại. Nhưng có những nhân viên lại muốn chính thức kiện để ngăn B không có hành động quấy rối với người khác nữa. Điều đó có nghĩa là A cho rằng mình xứng đáng nhận được một sự đền bù nào đó. Biết A muốn gì có thể ảnh hưởng quan trọng đến cách mà công ty bạn giải quyết một khiếu kiện như thế này và thường thì các công ty không tìm ra được những thông tin mang tính quyết định này. Kiểm tra xem người khiếu kiện có thể đương đầu với tình trạng căng thẳng này không Nhiều người khiếu kiện coi quá trình đi kiện là vô cùng căng thẳng và nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo rằng họ có thể đương đầu với sự căng thẳng đó. Có thể sau đó A sẽ thay đổi quan điểm về cách giải quyết hậu quả này và muốn bạn hoặc một người nào đó trong công ty đương đầu với B với mục đích là ngăn chặn hành động quấy rối của B. Một khi bánh xe của quá trình điều tra chính thức bắt đầu quay thì rất khó để ngừng chúng. Tuy nhiên, nếu có thể, bạn hãy nói thẳng ý kiến của mình, sau đó, hãy lắng nghe ý kiến của người khiếu kiện. Hãy đảm bảo rằng người bị kiện cũng được đối xử công bằng Nhiều công ty tuy không có chủ ý nhưng thường thiên vị người khiếu kiện. Về mặt luật pháp, bạn hãy đảm bảo rằng người đang bị buộc tội chỉ bị coi là phạm tội khi đã có đầy đủ bằng chứng rõ ràng chống lại họ. TÌNH HUỐNG 2 Bạn vừa được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo nhằm thay đổi tình hình đang xuống dốc của một nhóm và bạn nhận thấy nguyên nhân chính là một nhân viên sáng tạo chủ chốt vừa thôi không làm việc nữa. Đây là một vấn đề rất nan giải. Giả sử rằng bạn sẽ không điều hành lại các hoạt động của nhóm đó, do vậy, vai trò của nhân viên sáng tạo đó sẽ ít quan trọng hơn, tôi cũng khuyên bạn nên làm những việc sau: ✤ Việc đầu tiên bạn cần làm là kiểm tra xem có ai trong nhóm có khả năng thay thế vị trí của nhân viên sáng tạo vừa nghỉ việc hay không. ✤ Nếu trong nhóm không có người như thế thì bạn cần tính toán xem mình phải trả bao nhiêu tiền để có được một nhân viên mới có thể thay thế cho vị trí của nhân viên cũ vừa ra đi. ✤ Bạn cũng nên liên lạc với người vừa ra đi và hỏi xem liệu họ có muốn quay trở lại hay không và tại sao họ lại ra đi. Bạn có thể nói với họ rằng hiện nay bạn đang đảm nhận công việc này và rằng mọi thứ đang thay đổi. Nếu họ không muốn quay trở lại thì bạn có thể hỏi họ xem họ biết ai quan tâm đến công việc cũ của họ không. ✤ Việc tạo ra một cơ hội cho một nhân viên đầy triển vọng thường tốt hơn so với việc tuyển chọn một nhân viên đã có tiếng tăm trong nghề. ✤ Hãy tìm hiểu xem nhân viên trong nhóm của mình biết nhiều người phù hợp với công việc này và hãy thông qua họ để tiếp cận trực tiếp với những ứng viên có khả năng này. ✤ Cuối cùng, hãy sử dụng quảng cáo và dịch vụ tìm và thu dụng những nhân viên giỏi. Tôi khuyên bạn nên đưa thông tin rõ ràng vào quảng cáo như tính sáng tạo và kinh nghiệm lâu năm là những tiêu chuẩn rất quan trọng cho vị trí này và bạn cũng nên đưa ra mức lương rộng. TÌNH HUỐNG 3 Một khách hàng đưa ra những đòi hỏi vô lý với một nhân viên của bạn. Rõ ràng là bạn sẽ làm mọi thứ có thể để bảo vệ nhân viên của mình, tuy nhiên, trong lúc cấp bách bạn sẽ phải quyết định xem sẽ bảo vệ nhân viên hay khách hàng của mình trước. Tuy nhiên, một nhà quản lý khôn ngoan sẽ cố gắng tránh phải đưa ra quyết định nghiêng hẳn về phía nào cả. ✤ Bạn hãy
nói chuyện với nhân viên của mình và bàn luận xem liệu họ có cách nào đó để đối phó với những đòi hỏi vô lý đó không. Hãy nhớ rằng việc tặng thưởng không phải là điều xấu - bạn có thể tặng cho nhân viên của mình thời gian nghỉ phép sau khi giải quyết xong công việc với khách hàng đó hoặc bạn có thể tặng cho nhân viên tiền thưởng và những hình thức không dùng đến tiền khác. ✤ Bạn có thể nói chuyện với khách hàng và thuyết phục họ có cách cư xử hợp lý hơn. Ví dụ, “Tôi rất lo lắng áp lực mà công việc này đang đè nặng lên nhân viên của tôi có thể làm ảnh hưởng đế chất lượng công việc mà chúng tôi đang làm cho ông - liệu chúng ta có cách nào để giảm nhẹ sức ép công việc đó không?” ✤ Bạn có thể bổ nhiệm luân phiên các nhân viên vào vị trí phải tiếp xúc những khách hàng khó tính này. Nếu bạn buộc phải lựa chọn giữa khách hàng và nhân viên của mình, các nhân viên đều hiểu khách hàng có tầm quan trọng như thế nào, cho nên họ sẽ chấp nhận việc bạn ủng hộ một khách hàng quan trọng nhưng khó tính và chấp nhận thiệt thòi về phía mình. Nhưng đối với một khách hàng khó tính và không có lợi cho mình thì việc bạn ưu tiên nhân viên của mình lên trước là điều hoàn toàn dễ hiểu. TÌNH HUỐNG 4 Một trong những nhân viên của bạn đến chỗ bạn và nói rằng họ không thể làm được công việc được giao. Bạn nên biết ơn vì họ đã dũng cảm đến và nói với bạn rằng họ không thể hoàn thành được công việc được giao. Điều quan trọng là bạn cũng nên khuyến khích chứ không phải can ngăn những nhân viên khác dám làm những việc như thế này. Sau đây là những tình huống có thể xảy ra: ✤ Thứ nhất, về cơ bản nhân viên đó có quá nhiều việc phải làm và đang rơi vào tình trạng một con thỏ bị thôi miên bởi ánh đèn ô tô phía trước. Giải pháp tốt ở đây là hãy xem xét lại toàn bộ công việc của nhân viên đó và ưu tiên cho họ bỏ một số công việc hoặc chuyển giao những công việc đó cho người khác. ✤ Thứ hai, nhân viên đó không thể làm được phần việc của mình. Điều này có nghĩa là bạn cần phải đào tạo nhân viên của mình nhưng có thể nhân viên đó đang phải làm công việc mà họ ít có khả năng trong lĩnh vực đó. ✤ Cuối cùng, việc kêu cứu cần sự giúp đỡ sẽ không chỉ liên quan đến công việc của nhân viên đó. Hãy tìm hiểu xem khó khăn thực sự của họ là gì. TÌNH HUỐNG 5 Nhóm của bạn đang phải gấp rút hoàn thành một công việc khẩn cấp và mọi người đều phải làm việc trong nhiều giờ đồng hồ để cố gắng hoàn thành công việc này. Sau đây là những việc bạn có thể làm để giúp đỡ nhân viên của mình: ✤ Ngay cả nếu bạn không trực tiếp tham gia vào công việc đó thì bạn cũng nên tự mình làm việc trong nhiều giờ đồng hồ hơn là chỉ ngồi quan sát gánh nặng mà nhân viên của mình đang phải chịu. ✤Bạn có thể động viên nhân viên của mình làm việc. Ví dụ, hãy chắn chắn rằng mọi người đều ăn uống đều đặn và bạn hãy tự mình đi lấy phần ăn. Hình ảnh sếp làm người phục vụ cho cả một tập thể nhóm thực sự là một hình ảnh hết sức có ý nghĩa . ✤Bạn có thể làm việc để hỗ trợ giám đốc dự án. Những người làm việc không gắn kết với nhau thì rất dễ không theo được tiến độ công việc. Bạn hãy gắn kết mọi người lại với nhau để kiểm tra xem công việc đang diễn ra có hiệu quả không. Với cương vị là người đứng ngoài cuộc, bạn có thể phát hiện ra mình cần tuyển chọn thêm nhân viên nữa không và những rủi ro mà mình chưa kịp phát hiện được. ✤Bạn có thể nhận thấy khi nào nhân viên của mình quá mệt mỏi nên không thể làm việc được hiệu quả nữa và hãy cho phép họ được về nhà nghỉ ngơi - đưa họ về bằng taxi nếu thấy cần thiết. ✤Khi mọi việc đã kết thúc đừng
quên tặng thưởng và cám ơn họ. TÌNH HUỐNG 6 Bạn có một nhân viên làm việc trong nhiều giờ đồng hồ đến không ngờ và người này từ chối không làm ít giờ đi. Về cơ bản đây là quyền tự do của mỗi cá nhân trong việc đặt ra những ưu tiên cho riêng mình. Nếu do đặc thù công việc khiến họ mắc quá nhiều sai lầm hoặc khiến họ có những hành vi ứng xử phi xã hội như dễ dàng nổi nóng thì bạn có nhiệm vụ là yêu cầu họ làm việc bớt chăm chỉ đi nhưng trong hầu hết những ví dụ nêu ra thì đây không phải là vấn đề. Tôi đã rất thành công khi áp dụng một số chiến thuật sau đó là hãy cố gắng đi làm muộn và cùng họ về nhà sớm. Bạn có thể thuyết phục họ nghỉ làm một ngày trong một tháng - thường thì những nhân viên như thế này có thể sắp xếp lịch của họ để có kế hoạch dành cả ngày cho gia đình của họ. TÌNH HUỐNG 7 Chắc chắn sẽ có thay đổi về khu vực làm việc trong thời gian sắp tới. Thật là nực cười khi tôi khuyên bạn nên có mũ bảo hiểm của người điều khiển xe môtô. Không có gì khiến người ta giận dữ hơn là việc thay đổi khu vực làm việc. Môi trường làm việc đối với nhân viên là rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng làm việc của họ. Hơn nữa, cảm giác về cấp bậc, địa vị của mình kém đi có thể khiến cho việc giận dữ này bùng phát thêm. Đây là những kỹ thuật mà tôi đã từng áp dụng có hiệu quả: ✤ Hãy tìm một nhân viên lớn tuổi được mọi thành viên trong nhóm quý trọng và hãy giao cho họ trọng trách này. Mọi người sẽ có cách cư xử tốt hơn nếu những người này thông báo có quyết định thay đổi khu vực làm việc. Một cách làm khác đó là bạn hãy đảm đương trọng trách này và dùng uy quyền của mình thông báo cho nhân viên về sự thay đổi này. Chắc chắn có một thay đổi về khu vực làm việc trong thời gian sắp tới ✤ Hãy chắn chắn rằng nơi làm việc của cá nhân bạn cũng thay đổi. Ví dụ, tôi đã từng chứng kiến giám đốc của tôi đã thành công trong việc chuyển không gian văn phòng rất tuyệt vời riêng biệt, từng khu cho từng nhân viên sang thành không gian văn phòng không có vách ngăn. Bằng cách nói rằng chính ông cũng sẽ có khu làm việc mở (và không có tấm kính chắn), ông vẫn giữ được sự kính trọng trọn vẹn của mọi người. ✤ Hãy chắc chắn rằng nguyên tắc định rõ khu vực làm việc được thông báo rõ ràng và được áp dụng nghiêm túc. Nếu khu vực làm việc được phân chia do yêu cầu của công việc thì bạn không được để cấp bậc, địa vị ảnh hưởng đến quá trình phân chia này. Hãy nói rõ cho nhân viên biết và tuân theo nguyên tắc đó. ✤ Hãy chắc chắn rằng mọi người có nhiều thời gian để làm quen với dự định này. Đừng thông báo cho họ vào phút cuối cùng. Mọi người cần thời gian để thích nghi với sự thay đổi này. TÌNH HUỐNG 8 Một nhân viên làm việc trong một thời gian dài không hiệu quả được chuyển đến nhóm của bạn. Cách làm hợp lý và thông minh khi gặp tình huống này đó là hãy hỏi phòng tổ chức cán bộ để có lời khuyên biết cách ứng xử với những người này. Những lời khuyên này sẽ giúp bạn dễ dàng đưa họ hoà nhập vào với môi trường làm việc trong nhóm của bạn. Điều thứ nhất tôi muốn nói là bạn nên tiếp cận với họ bằng sự cởi mở. Tất nhiên là không thể để một nhân viên làm những việc không phù hợp với trình độ chuyên môn của họ hay làm việc trong một môi trường không phù hợp với họ. Bạn cũng cần có phương pháp quản lý phù hợp với nhân viên đó. Hãy nói rõ cho họ nhóm của bạn mong đợi gì từ họ và cố gắng đưa ra những mục tiêu thực tế và với những mục tiêu này, bạn có thể đo được sự hiệu quả của họ. Nếu bạn băn khoăn, lo lắng đến công việc mà họ làm thì bạn nên bày tỏ sự lo
lắng của mình đối với họ như cách mà bạn đối xử với những nhân viên khác. Đặc biệt là bạn phải biết rõ mình sẽ cho phép nhân viên đó bao nhiêu thời gian để cải thiện tình hình bản thân trước khi quyết định sẽ phải xây dựng quy trình để công ty có thể quản lý những nhân viên làm việc kém hiệu quả này. Bạn có phải là người không kiên nhẫn với những nhân viên làm việc kém hiệu quả trong một thời gian dài không? Tôi khuyên bạn nên hỏi phòng tổ chức cán bộ xem mình nên cho nhân viên đó thời gian bao lâu để cải thiện tình hình công việc của họ. TÌNH HUỐNG 9 Một công nhân đến chỗ bạn và nói rằng anh ta vừa khoan phải vào chất amiăng. Có những vấn đề mà bạn không được phép sơ sẩy và hai vấn đề hàng đầu đó là sức khoẻ và an toàn. Nếu bạn không có bằng chứng phản bác lại rằng người công nhân đó đã lầm thì ngay lập tức bạn phải dọn dẹp và cô lập khu vực bị nhiễm amiăng đó. Sau đó bạn hãy thông báo cho những người làm việc có liên quan đến sức khoẻ và an toàn. Nếu bạn không nhận được sự phản hồi từ phía họ thì bạn phải ngay lập tức thông báo cho phòng sức khoẻ và an toàn và nếu vẫn chưa có tác dụng thì bạn phải nhanh chóng báo cáo tình hình với cấp quản lý. TÌNH HUỐNG 10 Bạn nghi ngờ rằng một trong những nhân viên của mình đang nhận tiền hối lộ từ một nhà cung cấp khi đã giúp họ kiếm được món lời không hợp pháp. Một trong những điều bạn cần phải hiểu đó là khi nào phải hành động dựa trên trách nhiệm của bản thân mình và khi nào cần mời đến “những chuyên gia”. Đây là một trong những tình huống khi xảy ra, bạn cần nhanh chóng đến phòng nhân sự, có thể phòng nhân sự sẽ khuyên bạn nên đến phòng an ninh hoặc trực tiếp đến gặp cảnh sát. Theo kinh nghiệm thì khi vụ việc có khả năng sẽ phải đưa ra toà thì bạn nên đến thẳng gặp các chuyên gia và phải nghe kỹ lời khuyên của họ. TÌNH HUỐNG 11 _Người mà bạn sử dụng làm nhân viên nhân sự phục vụ cho công tác nội bộ từ chức. Nếu bạn có người thay thế tương xứng thì đây không còn là vấn đề đau đầu nữa. Vấn đề chỉ thật sự xảy ra nếu bạn không có ai thay thế cho người vừa nghỉ cả. Thông thường, cách tốt nhất là cứ để vị trí đó trống, cố gắng tự mình làm những công việc này cho đến khi có sự việc nào đó xảy ra. Bạn cần phải có sự tự tin khi cứ để vị trí đó trống còn hơn là vội vàng đưa ra một quyết định tồi. TÌNH HUỐNG 12 Một dự án quan trọng gặp phải vấn đề nghiêm trọng. Câu hỏi đầu tiên bạn cần đặt cho chính bản thân mình đó là liệu giám đốc dự án có cần sự giúp đỡ nào không. Nếu giám đốc dự án là một trong những người quan trọng hàng đầu của bạn thì bạn hãy hỏi họ xem họ cần giúp đỡ những gì và có thể quản lý thay họ. Nếu không, bạn cũng có thể hướng dẫn họ các chiến lược đối phó với vấn đề đó. Một nhiệm vụ quan trọng của bạn đó là phải đảm bảo sẽ đưa ra được các biện pháp mạnh mẽ thích hợp. Như tôi đã đề cập từ trước, thường thì chúng ta không đánh giá đúng được tầm quan trọng của việc phải phản ứng nhanh và chắc chắn như thế nào khi vấn đề xảy ra. Bạn cũng cần phải có trách nhiệm cao trong việc giải quyết những hậu quả mà vấn đề đó gây ra đối ra đối với khách hàng. Những người làm trong dự án này thường tập trung vào việc giải quyết vấn đề hơn là việc giải quyết những hậu quả mà vấn đề đó ảnh hưởng đến khách hàng. TÌNH HUỐNG 13 Một trong những nhân viên chủ chốt của bạn làm trái ý với những thành viên khác trong nhóm. Rõ ràng giải pháp tốt nhất là bạn hãy giải thích cho cả hai bên biết bên kia nghĩ gì về mình. Một phương pháp hiệu quả khác đó là tỏ ra bực mình với cả hai bên, một câu nói như: “Tôi không quan
tâm đến việc ai đúng hay ai sai. Tôi không hy vọng tất cả mọi người là bạn bè của nhau nhưng tôi rất hy vọng tất cả mọi người hành động như những người chuyên nghiệp” có thể giúp làm xoa dịu tình hình căng thẳng. Nên nhớ rằng trong một nhóm đôi khi xảy ra căng thẳng là điều hoàn toàn bình thường và rất hiếm khi bạn có thể giải quyết được tất cả căng thẳng đó vì vậy hãy kiềm chế căng thẳng. TÌNH HUỐNG 14 Bạn được Ban giám đốc yêu cầu phải đưa ra danh sách kèm theo thông tin ngắn gọn về những nhân viên mà bạn cho là không trung thực. Tôi muốn đề cập tình huống này vì hai nguyên nhân. Thứ nhất, bởi vì tôi không biết cách giải quyết vấn đề này. Thứ hai, bởi vì tôi nghi ngờ rằng không có cách giải quyết đúng. Thực ra tôi cho rằng không thể có cách giải quyết tốt. Tôi đã chuyển ngành từ một nhà khoa học nghiên cứu để trở thành một nhà quản lý. Một trong những điều khiến tôi phải chú ý, đó là ở cương vị một nhà khoa học nghiên cứu, tôi sẽ dễ dàng biết liệu công việc mình đang làm có đúng không so với khi tôi là một nhà quản lý. Là một nhà nghiên cứu, tôi có cách để biết được công việc của tôi tốt ở mức độ nào. Nhưng đối với công việc quản lý thì tôi không thể biết được mình làm tốt như thế nào. Thế giới của những nhà quản lý thường không rõ ràng giữa trắng và đen, nó là những sắc thái khác nhau của màu xám. Trong tình huống cụ thể này thì nó lại là những màu sắc xám tối. Nếu bạn tuân theo mệnh lệnh của cấp trên thì bạn sẽ mất đi danh tiếng của bạn chỉ vì sự trung thực của mình. Nếu thừa nhận rằng mình cũng đang nghi ngờ ai đó thì nhóm của bạn sẽ buộc tội bạn vì không trung thành. Kiểu gì thì bạn cũng sẽ thua và phần thắng chắc chắn thuộc về họ. Vậy thì tôi nên làm gì trong tình huống này? Tôi sẽ đưa ra danh sách những nhân viên mình nghi ngờ nhưng nói thêm rằng tôi chỉ chắc chắn nếu được trực tiếp trông thấy và sẽ có lúc chúng ta phát hiện được chân dung đầy đủ của những người này. TÌNH HUỐNG 15 Bạn có một ý tưởng rất hay để phát triển cơ hội kinh doanh mới nhưng bạn biết rằng nếu bạn trình bày với công ty về ý tưởng này thì họ sẽ đưa ra hàng loạt những khó khăn cản trở mà bạn cho rằng sẽ không bao giờ xảy ra. Tôi có thể sẽ làm bạn ngạc nhiên nhưng tôi biết những người phá rối ở công ty ở đâu. Nhưng vấn đề này lại được đề cập trong một chương của một cuốn sách khác giải thích đầy đủ tất cả những khúc mắc liên quan đến việc phát triển một cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên, tôi sẽ minh hoạ một số vấn đề mà mọi người thường không để ý đến trong quá trình phát triển một cơ hội kinh doanh mới. Cơ hội có thể đo đếm được không? Tôi có một đồng nghiệp - người gọi vấn đề này là “vấn đề của thành công”. Nhu cầu về một loại dịch vụ nào đấy hầu như không đổi. Nếu cơ hội kinh doanh thành công thì sự thành công này thường chỉ diễn ra trong một khoảng thời gian ngắn khi mà nhu cầu đột ngột tăng mạnh. Bạn có thể quản lý được sự tăng trưởng bùng nổ như vậy trong điều kiện nhân viên, tiện nghi làm việc không đổi không? Bạn có thể cần đến sự giúp đỡ của công ty để giải quyết những khó khăn khi thành công đến. Tình hình tài chính tồi tệ nhất có thể xảy ra là gì? Rất ít nhà quản lý đánh giá cao tầm quan trọng của việc phân tích những tình huống xấu nhất có thể xảy ra khi cơ hội kinh doanh không thành công. Chi phí để duy trì số lượng khách hàng ít hiện có sẽ là bao nhiêu nếu bạn ngừng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đó? Và việc đó có ảnh hưởng đến mức độ nào đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ hiện bạn đang cung cấp? Liệu kết cục thì bạn có bị kiện hay không? Đây chỉ là một ví dụ điển hình giải thích
lý do tại sao công ty của bạn cần phải nghiên cứu kỹ những cơ hội kinh doanh tiềm năng. Bạn có thể bảo vệ cơ hội kinh doanh khỏi “những người bắt chước nhanh chân” được không? Người ta thường mắc sai lầm khi cho rằng trở thành người đầu tiên có mặt trên thị trường là một trong những chìa khoá dẫn đến thành công trong công việc kinh doanh. Thực tế thì công ty nào đầu tiên tạo ra cái mà thị trường coi là thương hiệu hàng đầu của sản phẩm và dịch vụ đó thì công ty đó sẽ kiếm được nhiều tiền nhất. Thường thì các công ty không chứng minh được rằng sẽ có một thị trường dành cho sản phẩm và dịch vụ mới của họ bởi vì thương hiệu hàng đầu cho sản phẩm đó đã bị cái gọi là những công ty nhanh chân phát triển thương hiệu hiện đang tồn tại hoặc những công ty có nguồn và cơ sở hạ tầng tốt để tăng doanh số bán hàng và tạo ra thương hiệu mạnh cho riêng mình. Nhiều nhà quản lý không hiểu được vấn đề liên quan đến việc phát triển một thương hiệu và họ thường phụ thuộc vào những chuyên gia trong công ty họ. Tôi sẽ tiếp tục (và còn tiếp tục) đề cập những cạm bẫy mà một nhà quản lý có thể không nhận thức được khi phát triển một cơ hội kinh doanh mới. Tôi có thể cam đoan với bạn một lần nữa rằng tất cả những khó khăn mà công ty muốn bạn vượt qua đều thực sự cần thiết - lập kế hoạch về doanh thu hoàn toàn dựa trên hư cấu chỉ là những ác cảm mang tính cá nhân - nhưng có rất nhiều lý do hợp lý giải thích tại sao công ty của bạn lại yêu cầu cần được xem xét lại kế hoạch của bạn. Một kỹ năng nữa mà bạn cũng nên chú ý đó là liệu bạn có thể che dấu những dấu hiệu ban đầu khi phát triển một cơ hội kinh doanh mới hay không. Bạn có thể tìm được khoản tiền chưa dùng đến trong ngân sách để dành vào việc phát triển mang hơi hướng đầu cơ. Nếu bạn có thể chứng minh dự án này là hoàn toàn mới thì khả năng công ty bạn chấp nhận cơ hội mới sẽ tăng lên. Một thuận lợi nữa của phương pháp này đó là nhiều cơ hội kinh doanh sẽ thất bại ngay ở trong những giai đoạn đầu tiên và sẽ rất tốt nếu bạn bỏ đi những kế hoạch vô dụng nhằm tăng tính khả thi cho dự án của mình. TÌNH HUỐNG 16 Bạn có một giám đốc dự án trong nhóm của mình nhưng người này lại có cách quản lý dự án quá thoải mái và có vẻ như không lo lắng về thời hạn hoàn thành dự án cũng như ngân sách dự án như bạn. Mặc dù bạn rất lo lắng về điều đó nhưng họ đã quản lý nhiều dự án đúng hạn về mặt thời gian và đúng về khoản ngân sách dành cho dự án. Bạn có tuyển chọn nhân viên này cho một dự án quan trọng và có tính thực thi cao không và nếu có thì bạn sẽ cần đưa ra biện pháp quản lý thêm như thế nào? Tôi đã gặp trường hợp này rất nhiều lần rồi. Trong chương trước tôi đã nêu, khi bạn giao một nhiệm vụ cho ai làm thì bạn cũng cho phép họ có quyền tiến hành công việc theo cách khác so với cách mà bạn làm. Khi tôi nói ra điều này tôi đã hình dung trong đầu một thực tế đó là kế hoạch được lựa chọn nhằm đạt được mục tiêu đề ra có thể khác căn bản so với kế hoạch mà bạn tạo ra. Tôi cho rằng người ta có quyền phán xét kết quả của người khác và nếu giám đốc dự án có uy tín trong việc thực hiện dự án thì bạn rất xứng đáng với sự tin tưởng của bạn. Nói như thế, tôi thấy rằng không thể lơ là việc giám sát tiến độ xúc tiến công việc của những người này để đảm bảo rằng tôi sẽ không mất ngủ khi phải thay mặt họ chịu trách nhiệm về dự án. TÌNH HUỐNG 17 Bạn tự mình đi lấy một tách cà phê và phát hiện thấy một nhóm nhân viên của mình đang tán gẫu việc tình cờ phá vỡ quy tắc an toàn và sức khoẻ. Tôi cho
rằng nhìn chung một nhà quản lý không nên mất bình tĩnh khi gặp trường hợp này. Tôi cũng cho rằng bạn chỉ nên kín đạo chỉ trích nhân viên. Nhưng có những khi nguyên tắc này tỏ ra không có hiệu quả. Theo cá nhân tôi thì ta nên tạo ra một ấn tượng khá tốt đối với nhân viên. Tuỳ tiện đánh lừa một người - một cách vi phạm những quy tắc ứng xử là điều hoàn toàn bất hợp lý và bạn cần cho mọi người thấy rằng mình không tha thứ, khoan dung cho những hành vi như thế của nhóm mình. Một tình huống có liên quan… TÌNH HUỐNG 18 Bạn tình cờ gặp một tình huống một trong những nhân viên của bạn đang trêu chọc một thành viên khác trong nhóm. Tôi thường được khuyên là hãy mắng công khai người đi trêu chọc người khác nhưng tôi cho rằng tốt hơn là kín đáo mắng họ. Qua ngôn ngữ cử chỉ của mình, tôi sẽ cho họ thấy mình đang tức giận thông qua hành động dẫn người trêu chọc đó đi để mắng. Do vấn đề này có thể ảnh hưởng rất xấu đến người trêu chọc do vậy tôi nghĩ tốt hơn hết là nên kín đáo mắng anh ta. Nếu tình huống này được đổi thành tình huống mà tại đó tôi nghe thấy câu chuyện đùa về việc phân biệt chủng tộc (1) thì tôi cho rằng tốt hơn hết là hãy mắng người đó công khai. Kể một câu chuyện hài về việc phân biệt chủng tộc cho thấy họ có cách nhìn khủng khiếp như thế nào nhưng nhiều người khi biết việc bạn tức giận thì lại cho rằng “ôi Chúa, rồi sau đó cũng sẽ đến lượt mình”. Do đó, những người đã từng bị mắng trước mặt mọi người sẽ cảm thấy bẽ mặt. Trong tình huống như thế này, bạn có thể làm hại đến uy tín của một người trong một khoảng thời gian dài trước mắt. TÌNH HUỐNG 19 Sếp của bạn yêu cầu bạn làm một việc gì đó mà bạn cho rằng sẽ phục vụ lợi ích của sếp nhưng lại ảnh hưởng đến công ty. Không có một giải pháp cụ thể nào cho vấn đề này, vì thế, tôi sẽ cố gắng nghiên cứu kỹ lưỡng những cách mà bạn có thể áp dụng và phân tích lý do tại sao bạn lại lựa chọn những cách phản ứng như thế. Theo tôi, có bốn cách phản ứng theo chiều hướng mạnh dần có thể xảy ra là: 1. Bạn làm việc đó mà không phản đối. 2. Bạn nói với sếp rằng bạn không hài lòng với yêu cầu đó và cố gắng tìm cách nói với sếp rằng bạn hy vọng sếp sẽ từ bỏ yêu cầu này. 3. Bạn từ chối yêu cầu này, lịch sử nói rằng tại sao bạn cảm thấy yêu cầu này không hợp lý. 4. Bạn hỏi sếp của sếp hoặc một người có chức quyền xem mình nên làm gì. Bạn lựa chọn cách phản ứng của mình như thế nào? Không may đây lại là một trong những tình huống không trắng hẳn hay đen hẳn - đây là tình huống của màu xám. Một yếu tố quan trọng đó là mức độ thiệt hại mà bạn có thể gây ra đối với công ty nếu bạn nghe theo mệnh lệnh của sếp. Nếu thiệt hại này là khá nhỏ thì việc tuân lệnh theo yêu cầu của sếp có thể là hợp lý nhưng nếu thiệt hại này là lớn hoặc nếu yêu cầu này không hợp pháp và trái đạo đức thì nguyên tắc thứ tư có thể là sự lựa chọn tốt. Một câu hỏi tốt bạn nên tự đặt cho bản thân mình đó là: “Nếu sếp của sếp tôi phát hiện ra thì họ sẽ tức giận như thế nào nếu biết rằng tôi không báo cáo việc này cho họ?” Một yếu tố quan trọng thứ hai đó là tính cách của sếp của bạn. Nếu sếp của bạn là người chuyên quyền, độc đoán và dễ ác cảm với ai đó thì tôi khuyên bạn tốt hơn hết là theo phương án thứ nhất hoặc thứ tư. Nếu họ là người khá biết điều thì phương án lựa chọn số 2 có thể thích hợp nhất. Nếu họ khá yếu đuối và hèn nhát thì phương án số 2 và số 3 có thể phát huy tác dụng. Tôi xin lỗi đã không đưa ra được lời khuyên cụ thể hơn nhưng lý do khiến tôi quyết định đưa thêm tình huống này
đó là để mọi người biết rằng sẽ có lúc bạn gặp phải tình huống “không thể thắng được” - những tình huống mà bạn bắt buộc phải lựa chọn giữa rất nhiều những lựa chọn không hay. TÌNH HUỐNG 20 Đây là tình huống tiếp theo của Tình huống 19. Bạn cho rằng việc mà bạn được sếp yêu cầu làm là rất quan trọng đến mức bạn quyết định nói với sếp của sếp mình nhưng ông ấy không muốn biết điều đó và nói rằng bạn phải tự mình đưa ra quyết định. Tôi để tình huống này tách riêng ra vì tôi thấy có liên quan đến một nguyên tắc hết sức quan trọng. Theo quan điểm của tôi thì nếu bạn chính thức nói vấn đề đó với công ty của mình thì nó sẽ không có tác dụng gì cả và điều này còn đồng nghĩa với việc bạn rũ bỏ trách nhiệm của mình cho công ty. Khi vấn đề trở nên trầm trọng hơn thì bạn sẽ bị mang tiếng là người gây phiền hà và việc này có thể dễ dàng huỷ hoại sự nghiệp của bạn. Khi không nhận được câu trả lời thoả đáng cho vấn đề này từ sếp của sếp mình, tôi có thể hoặc là làm theo yêu cầu của sếp hoặc là từ chối. Nếu vấn đề này đơn thuần chỉ gây thiệt hại nhỏ đến công ty thì tôi có thể làm theo những gì sếp yêu cầu. Nếu tôi được yêu cầu phải làm một việc gì đó trái với pháp luật và trái với đạo đức thì tôi sẽ từ chối và lịch sự nói rõ lý do vì sao. Nếu sếp tiếp tục khăng khăng yêu cầu tôi phải làm công việc đó thì tôi yêu cầu sếp ghi lại lời yêu cầu của mình bằng văn bản - thường thì việc này sẽ khiến sếp rút lui không bắt buộc tôi làm nữa. Nếu sếp ghi lại yêu cầu bằng văn bản thì tôi sẽ từ chối sếp cũng bằng văn bản, gửi đến sếp và gửi bản copy đến sếp của sếp. Khi gặp những lúc như thế này, nếu bạn là thành viên của công đoàn thì sẽ rất tốt và vào trường hợp của tôi, tôi chắc chắn sẽ liên lạc với đại diện công đoàn để xin lời tư vấn của họ. Điều này sẽ khiến cho quan hệ giữa tôi với sếp trở nên rất khó khăn sau này, nhưng có những lúc ta phải thực hiện theo những nguyên tắc của riêng mình và đây là một trong những lúc như vậy. TÌNH HUỐNG 21 Bạn có một sếp mới - một giám đốc quản lý ở tầm vi mô và thường xuyên tham gia vào những công việc nhỏ nhặt không cần thiết. Tôi thực sự hy vọng rằng bạn sẽ hiểu nói với sếp đừng can thiệp quá vào những công việc nhỏ nhặt sẽ là một cách giải quyết cho vấn đề này. Cách làm như thế này sẽ rất nguy hiểm và ngay cả nếu sếp lắng nghe những gì bạn nói mà không phê phán, chỉ trích bạn thì không có khả năng họ sẽ thay đổi tính nết của mình. Bạn cần chọn đúng thời điểm khi mối quan hệ của bạn và sếp đã phát triển để nói với sếp về cách quản lý ở tầm vi mô của sếp. Nếu không làm được điều này hoặc nếu phải chờ cho đến khi mối quan hệ với sếp trở nên tốt hơn thì bạn phải giải quyết với tình huống này. Bạn phải nhận ra và nếu cần thiết, phải khiến cho nhóm của bạn nhận ra rằng mình chỉ có thể làm được rất ít khi gặp tình huống này và hãy cố gắng tránh rơi vào tình trạng căng thẳng vì những việc mà bạn không thể thay đổi. Tuy nhiên có một số việc bạn có thể làm để giảm nhẹ tình hình này… Trước tiên, bạn hãy chắc chắn rằng tất cả những vấn đề về tài chính của nhóm và tất cả những vấn đề mấu chốt, quan trọng đều được sắp xếp theo trật tự hoàn hảo. Đây là một trong những cách tốt nhất để trấn an một nhà quản lý vi mô và cũng là cách bảo vệ chính mình nếu họ bắt đầu chỉ trích bạn - người chi tiêu không tính toán so với ngân sách của họ ít khi bị chỉ trích. Thứ hai, hãy chắc chắn rằng mình gửi bản báo cáo về tiến độ công việc cho sếp hàng tháng. Việc này sẽ rất có lợi vì nó sẽ
cho thấy tình hình công việc đến đâu và giúp bạn kịp thời phát hiện và chú ý đến những lĩnh vực đang nguy hiểm. Một tình huống có liên quan… TÌNH HUỐNG 22 Bạn có một sếp mới - người thường khiển trách, đổ lỗi hơn là ủng hộ bạn khi có sự cố xảy ra. Lời khuyên của tôi gần giống với lời khuyên trong tình huống trước nhưng có thêm một điểm nữa. Hãy thận trọng khi tính toán ngân sách của mình bởi vì sếp của bạn sẽ không ủng họ bạn nếu bạn không đạt được một mục tiêu đầy tham vọng. Bạn cũng đừng nhận nhiệm vụ vượt quá khả năng cho phép của mình vì nếu không sếp sẽ giao cho bạn chỉ tiêu năm tới cao hơn. Bạn sẽ không gặp khó khăn khi tăng doanh thu từ năm này sang năm khác và khi tính toán số liệu gần đủ hơn so với khoản ngân sách dành cho và bạn có thể đưa ra mục tiêu ngân sách lớn hơn cho năm tiếp theo vì bạn biết rằng mình đã đáp ứng một phần nào chỉ tiêu đề ra đó. Bạn có thể áp dụng cách tiếp cận mang tính thận trọng như thế này vào những thời hạn hoàn thành và mục tiêu sắp tới trong suốt cả năm. Kết luận Bạn không thể học được phương pháp quản lý chỉ từ một cuốn sách nhưng có thể hiểu rõ hơn tại sao một số cách lại có tác dụng và tại sao một số cách khi áp dụng thì chắc chắn sẽ thất bại. Không cần phải áp dụng mọi thứ ngay lập tức - hãy thử kiểm tra một số cách thức mới này và xem chúng có đem lại hiệu quả cho bạn không. Tôi mới chỉ bàn luận sơ qua về một số lĩnh vực như marketing và lập kế hoạch kinh doanh và tôi hy vọng rằng bạn thấy có động lực để tiếp tục đọc những cuốn sách khác về các chủ đề này. Công việc của một nhà quản lý và một nhà lãnh đạo khiến cho nhiều người nản chí. Cuốn sách này cố gắng giúp độc giả hiểu tầm quan trọng vô cùng to lớn của việc quản lý trong một công ty đối với tình hình tài chính và sự vui tươi của nhân viên trong công ty. Một trong những mục đích của tôi khi viết cuốn sách này là khiến cho những nhà quản lý thêm tự hào hơn về nghề của mình. Mọi người đều hiểu cách thức quản lý xuất sắc là như thế nào nhưng khó áp dụng nó trong thực tế. Chúc bạn may mắn! Napoleon Hill (1883 – 1970): Tác giả nổi tiếng người Mỹ với Think and Grow Rich - cuốn sách viết về kinh doanh được đánh giá là hay nhất của mọi thời đại. Napoleon Bonaparte (1769-1821) còn gọi là Napoleon I - Vị hoàng đế nổi tiếng nước Pháp và là nhà chỉ huy quân sự tài ba. Tổng thống thứ 16 và là một trong bốn vị tổng thống vĩ đại nhất trong lịch sử nước Mỹ. Ông cũng là người chủ trương bãi bỏ chế độ nô lệ ở Mỹ. Định luật Murphy xuất hiện năm 1949, có nguồn gốc từ một thử nghiệm của không quân Mỹ về tác dụng của quá trình giảm tốc nhanh đối với các phi công. Trong cuộc thử nghiệm, người tình nguyện ngồi trong một xe trượt tuyết có gắn động cơ phản lực và được thắt chặt dây an toàn. Hệ thống điện cực gắn khít vào bộ ghế ngồi, do đại úy Edward A. Murphy thiết kế, sẽ ghi lại phản ứng của họ khi xe dừng đột ngột. Tuy nhiên, người ta đã không ghi được một số liệu nào sau cuộc thử nghiệm tưởng chừng như không có sai sót. Cuối cùng, mọi người phát hiện ra một điện cực bị mắc sai. Khi ấy, Murphy nói rằng: “Nếu có gì đó có thể trục trặc, thể nào cũng có người làm cho nó xảy ra”. Winston Churchill (1874-1965) - Vị thủ tướng lừng danh của nước Anh trong chiến tranh thế giới thứ II, cũng là một chính khách lỗi lạc trên chính trường quốc tế. Năm 1953, ông được giải Nobel văn học cho những tác phẩm viết về nước Anh và lịch sử thế giới. Năm 2002, đài BBC đã bầu chọn ông vào danh sách 100 người Anh vĩ đại nhất (the 100 Greatest Britons). Sam Walton (1918-1992) - Người sáng lập mạng lưới trung tâm bách hóa đại hạ giá Wal-Mart, được tạp chí Forbes xếp
hạng là người giàu nhất nước Mỹ trong các năm 1985-1988. Sam Walton giữ chức giám đốc điều hành kiêm chủ tịch của Wal-Mart cho đến năm 1988, sau đó trở thành Chủ tịch Hội đồng Quản trị cho đến những ngày cuối đời. Edwards Deming (1900-1993) - cha đẻ của học thuyết quản lý chất lượng. Năm 1960, ông là người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng. Abraham Maslow (1908 - 1970) – Nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý thuyết về nhu cầu của con người, bao gồm 5 cấp độ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao, bao gồm: nhu cầu sinh lý (tồn tại), nhu cầu được an toàn, nhu cầu xã hội (yêu và được yêu), nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện bản thân. (1) Trong thần thoại Hy Lạp, Pygmalion là một nhà điêu khắc tài ba. Có lần, Pygmalion chọn một viên đá lớn để tạc tượng một người con gái. Khi làm xong, ông thấy bức tượng của mình quá đẹp nên đem lòng say mê. Pygmalion đã cầu xin nữ thần Aphrodite (Venus) cho tượng đá biến thành người thật. Nữ thần xúc động trước lời cầu xin khẩn thiết ấy nên đã đồng ý. Thế là Pygmalion lấy bức tượng đã hóa thành người làm vợ và hai người sống với nhau hạnh phúc trọn đời. Ben Feldman (1912-1993) – Một trong những nhân viên bán hàng xuất sắc với doanh thu cao nhất của mọi thời đại. Suốt thời gian làm việc cho Công ty New York Life Insurance từ năm 1942 đến 1993, ông đã bán được 1,8 tỷ đô la tiền bảo hiểm. Ngày nay, kỷ lục bán hàng của ông vẫn chưa bị ai phá vỡ với 100 triệu đô la trong một năm và 20 triệu đô la một ngày. Những năm gần cuối sự nghiệp, tổng số tiền huê hồng ông được hưởng hàng năm là 1 triệu đô la. Công ty lớn của Mỹ chuyên sản xuất và phân phối những chương trình CD & VCD về những vấn đề liên quan đến cuộc sống, giúp con người khai thác tối đa năng lực bản thân và vươn đến thành công, hạnh phúc. 'Nguyên tắc Pareto' được đặt theo tên nhà kinh tế học người Italia, Vilfredo Pareto (1848-1923). Năm 1906, Pareto quan sát thấy 20% dân số Italia nắm giữ 80% tài sản của nước này. Sau đó, ông cũng nhận thấy rằng 20% số cây đậu phụng trong vườn nhà ông đóng góp tới 80% lượng đậu ông thu hoạch mỗi năm. Hai sự kiện này khiến ông suy nghĩ và cho rằng đây không phải là sự trùng lặp ngẫu nhiên mà gần như là một nguyên tắc và ông đã áp dụng nguyên tắc 80-20 này vào rất nhiều lĩnh vực và thấy nhiều kết quả tương đồng. 2.Hiện nay, nhiều tài liệu và sách báo dịch thuật ngữ “brand” là “thương hiệu” tức một dạng tắt của cụm từ “thương hiệu thương mại”. Tuy nhiên chúng tôi cho rằng dịch “brand” là “thương hiệu” sẽ không chính xác vì không chỉ có các công ty và tập đoàn có brand mà ngay cả những tổ chức không hề kinh doanh hay có hoạt động thương mại như các tổ chức phi chính phủ, phi lợi nhuận như tổ chức Chữ Thập Đỏ (Red Cross) hay Quỹ Bảo vệ Động vật Hoang dã (WWF) cũng có brand của họ. Hơn nữa, việc chuyển ngữ như vậy sẽ gây nhiều nhầm lẫn về mặt từ gốc với thuật ngữ “trademark”. Trong cuốn sách này, cũng như tất cả các cuốn sách về tiếp thị và xây dựng thương hiệu của cùng nhóm dịch và hiệu đính của Công ty Sách Alpha, thuật ngữ “brand” sẽ được chuyển ngữ thành “thương hiệu” và “trademark” sẽ được gọi là “thương hiệu đăng ký”. 1. Khách quen: regular market/ regular customers. Khái niệm market trong marketing còn để chỉ tập thể các khách hàng có một số đặc điểm chung nào đó. 1. Thuyền trưởng Ahab: nhân vật chính trong phim Moby Dick dựa trên tiểu thuyết cùng tên của Herman Melville. Đó là một người đã cố gắng giết chết con cá voi Moby Dick ròng rã nhiều năm kể từ khi bị mất một chân trong cuộc chiến với nó. Ahab đã khiến các thủy thủ đoàn và con tàu của mình lâm nguy trong cuộc chiến đấu để giết con cá voi. 2. White elephant: (voi trắng) thành ngữ chỉ vật cồng kềnh đắt tiền mà không có ích
gì lắm. 3. Ally McBeal: tên một sêri phim truyền hình nổi tiếng của Mỹ, cũng là tên nhân vật chính. 1. Đây là một phép chơi chữ. Logo biểu tượng của Những trang vàng là hình mấy ngón tay di chuyển. 2. Daily Bugle: một tờ báo giả tưởng của thành phố New York, là phần không thể thiếu của Marvel Universe (những tập truyện tranh giả tưởng do công ty Marvel Comics xuất bản). Nổi tiếng nhất trong số các truyện tranh của công ty này là Người Nhện. 3. Luật của Moore (Moore’s Law): Vào những năm 90, số lượng các bóng bán dẫn trên các con chip vi xử lý cứ 18 tháng lại tăng gấp đôi. Trước đó đã có một nhà tiên phong về bán dẫn người Mỹ tên là Gordon Moore đã dự báo trước về việc này. Năm 1965, Moore đã dự đoán rằng số lượng các bóng bán dẫn trên một con chip vi tính mỗi năm sẽ tăng gấp đôi. Dự đoán này được gọi là Luật của Moore. Đến cuối thập kỷ 90 các chip vi xử lý đã gồm nhiều triệu bóng bán dẫn, chuyển được 64 bit dữ liệu mỗi lần và thực hiện hàng tỷ lệnh mỗi giây. 1. Có thể thấy Quy luật phường hội tại Việt Nam từ xưa với Hà Nội 36 Phố phường - mỗi phố buôn bán một loại mặt hàng và mặt hàng đó trở thành tên của phố: Hàng Bạc, Hàng Trống, Hàng Đường, Hàng Hòm… Luật buôn có hội bán có phường đến nay xem ra vẫn đúng dù loại hàng hóa được bán không thể hiện ở tên phố nữa. Ở Hà Nội ngày nay có phố Hàng Đào, Hàng Ngang bán quần áo ; Hàng Đường bán ô mai, bánh kẹo ; Hàng Mã bán đồ hàng mã ; Cầu Gỗ bán đồ trang sức mỹ ký ; Hàng Bạc bán vàng bạc ; Trần Nhân Tông bán quần áo bò ; Cát Linh bán vật liệu xây dựng ; Lý Nam Đế bán phụ kiện tin học... 3. Yahoo đang phải nhường bước cho Google. Lần đầu tiên xuất hiện trong Danh sách 100 thương hiệu mạnh nhất thế giới năm 2005 của Interbrand, giá trị thương hiệu của Google đã là 8,461 tỷ đô-la, đứng thứ 38 trong danh sách, trong khi giá trị thương hiệu của Yahoo!, dù là chiến binh lâu năm, chỉ là 5,256 tỷ đô-la, đứng cách Google 20 bậc xếp thứ 58 trong tổng sắp (mặc dù giá trị thương hiệu đã tăng lên 16% so với năm 2004). 1. Forrester Research: Được George F. Colony sáng lập vào năm 1983, Forrester Research là một công ty độc lập nghiên cứu thị trường và công nghệ. Công ty này cũng cung cấp các dịch vụ tư vấn tiên tiến và có tính ứng dụng cao về các ảnh hưởng của công nghệ tới doanh nghiệp và người tiêu dùng. Trong hơn 22 năm nay, Forrester đã là một nhà tư vấn đáng tin cậy, một nhà chiến lược hàng đầu, thông qua các chương trình nghiên cứu, tư vấn, sự kiện và điều hành đồng đẳng (peer-to-peer), hãng đã giúp các khách hàng trên khắp thế giới đạt được vị trí dẫn đầu trong các thị trường của họ. Forrester có trụ sở chính tại Mỹ. Đến tháng 6 năm 2005, tổng số nhân viên của công ty đã là hơn 640 người và tổng số các công ty khách hàng là hơn 1.900. Trong bảy năm liên tiếp, công ty cũng nằm trong top 75 trong danh sách 200 công ty nhỏ thành công nhất do tạp chí Forbes bầu chọn. 2. Địa chỉ của tạp chí trực tuyến này: www.slate.com 4. Đây là một cách chơi chữ, “bullish” có nghĩa làm tăng giá cổ phiếu, bull (tức con bò tót) còn là logo của hãng Merrill Lynch. 1. Cola nguyên là tên một loại cây nhiệt đới, gốc châu Phi, có chứa chất cà-phê-in (caffeine), nay được trồng nhiều ở châu Mỹ nhiệt đới. Nó trở thành hương liệu trong thứ nước giải khát màu sẫm được cacbônát hóa, mà người phát minh ra loại nước giải khát này là Tiến sỹ John Pemberton (sinh ngày 8 tháng 5 năm 1886, tại Atlanta). Cái tên Coca-Cola (gọi tắt là Coke) là do người cộng sự Frank Robinson đặt cho. Sau đó, doanh nghiệp này được bán cho Asa Candler năm 1888, và nhà máy sản xuất Coca-Cola đầu tiên được thành lập năm 1895 tại Dallas, Texas. 1. Luật Gresham (Gresham’s law): Giả thuyết của nhà tài chính người Anh Sir Thomas Gresham (1519-1579) cho rằng: “Bad money drives good money out
of circulation”. (Tiền xấu hất cẳng tiền tốt khỏi vòng quay lưu thông tiền tệ). Theo đó, khi các kim loại với giá trị khác nhau cùng có sức mạnh như tiền tệ (legal tender) thì thứ kim loại rẻ hơn sẽ trở thành phương tiện lưu hành và thứ kia bị chôn giấu, tích trữ, hay xuất khẩu. Ở đây tác giả so sánh trong marketing, nếu theo đúng giả thuyết của Gresham, các thương hiệu nhánh sẽ hất cẳng thương hiệu chính (tức thương hiệu gốc) khỏi thị trường. 2. Theo Kotler trong “Các quy luật marketing”, có hai mô hình marketing quan trọng là: từ trong ra ngoài (inside-out) và từ ngoài vào trong (outside-in). Theo quan điểm inside-out thì quy trình marketing sẽ là: nhà máy các sản phẩm hiện có bán hàng và xúc tiến bán hàng lợi nhuận thông qua doanh số. Theo quan điểm outside-in: thị trường nhu cầu của khách hàng marketing tích hợp lợi nhuận thông qua sự thỏa mãn của khách hàng 1. Biểu tượng có thể mang nhiều ý nghĩa thú vị. Ví dụ logo của công ty máy tính Apple gồm biểu tượng trái táo bị cắn một miếng và hàng chữ Apple. Khách hàng tinh ý sẽ liên tưởng đến quả táo Adam (Adam’s Apple) trong Kinh Thánh. Đó là quả trí tuệ mà Thượng Đế cấm Adam và Eva ăn. Do đó nó trở thành trái cấm. Và khẩu hiệu mà Apple kèm theo là: “Take a bite!” (Hãy cắn một miếng đi!). Nghĩa là hãy mua máy tính Apple. Như thế cũng là ăn được quả trí tuệ để khôn ngoan sáng suốt. Hoặc như logo của Alpha Books, công ty thực hiện cuốn sách này, có hình mẫu tự Alpha trong chữ Hy Lạp. Là tên chữ cái đầu tiên trong bảng chữ cái Hy Lạp, Alpha còn có nghĩa là nguyên bản, là sự khởi đầu. Alpha cũng là tên ngôi sao sáng nhất trong một chòm sao trên dải Thiên Hà của Vũ Trụ. Đó cũng chính là hình ảnh về Alpha Books mà công ty mong muốn xây dựng trong suy nghĩ của bạn đọc. 1. Greenpeace, Healthy Choice, và SnackWell’s: theo thứ tự là tổ chức Hòa bình Xanh (tổ chức phi chính phủ được thành lập với mục tiêu bảo vệ môi trường), Healthy Choice (thương hiệu thực phẩm đông lạnh và được giữ lạnh do công ty ConAgra Foods Inc. sở hữu). Theo lịch sử của công ty ConAgra, thương hiệu này ra đời sau khi CEO của ConAgra là Charles “Mike” Harper bị một cơn đau tim năm 1985. Bị buộc phải thay đổi chế độ ăn uống, ông đã đưa ra ý tưởng về một dòng sản phẩm đông lạnh tốt hơn cho sức khỏe. ConAgra hiện đang bán nhiều món ăn dưới thương hiệu Healthy Choice, trong đó có các bữa trưa được giữ lạnh, các món ăn phụ, thịt đông lạnh bán theo lát, súp đóng hộp, kem, bánh mỳ, nước sốt mỳ Ý và cả bắp răng bơ. SnackWell’s là thương hiệu đồ ăn nhẹ của Kraft Food Inc, một công ty thực phẩm của Mỹ. 2. Golden Arches: biểu tượng chiếc cổng vàng này là biểu tượng nổi tiếng của McDonald’s, một công ty sở hữu chuỗi nhà hàng bán đồ ăn nhanh có trụ sở tại Chicago (Mỹ). Công ty ra đời năm 1953, và khi đó Dick và Mac McDonald - hai nhà sáng lập, đã bắt đầu nhượng quyền sử dụng thương hiệu của công ty họ. Biểu tượng có hình hai chiếc cổng vòm ở hai bên hình ảnh một quầy bán bánh hamburger lưu động. Khi được nhìn từ một góc độ nào đó, biểu tượng này khiến người ta liên tưởng đến chữ cái M, và đã được biến thể thành logo của công ty. Mặc dù trên thực tế McDonald’s đã bỏ hình ảnh các cổng vòm này khỏi các nhà hàng của mình từ những năm 60 của thế kỷ 20, Golden Arches vẫn còn tồn tại trong logo công ty và thường được sử dụng như một thuật ngữ phổ biến để nói đến công ty McDonald’s. Cái tên này còn được hiểu rộng hơn như là một dấu hiệu của chủ nghĩa tư bản hay sự toàn cầu hóa vì công ty McDonald’s là một trong những tập đoàn nổi bật nhất của Mỹ đã có khả năng thực hiện toàn cầu hóa trong tầm tay (ngoài Coca-Cola và Nike). 3. Bánh hamburger: là một loại bánh mì tròn được bổ đôi kẹp thịt và rau, cà chua… Tên bánh này có xuất xứ từ Đức. 4. M&M: thương hiệu kẹo viên sô cô la sữa của
Mỹ do công ty Mars sản xuất. M&M’s được tạo ra năm 1940 sau khi Forrest Mars (Cha) nhìn thấy các quân nhân Tây Ban Nha ăn các thanh kẹo sô cô la có một lớp đường phủ ngoài trong thời kỳ Nội chiến Tây Ban Nha. M&M’s là tên viết tắt (và sau này trở thành tên chính thức) của cụm từ “Mars & Murrie” (đối tác kinh doanh của Mars là Bruce Murrie). M&M’s ngay lập tức trở thành một hiện tượng vì vào thời điểm đó, không có thiết bị điều hòa nhiệt độ trong các cửa hàng, nhà ở và các thanh kẹo sô cô la rất dễ bị chảy, tuy nhiên kẹo M&M’s có lớp đường bọc ngoài nên không bị chảy. Sô cô la viên M&M’s được làm với sáu màu: đỏ, cam, vàng, xanh lá cây, nâu và tím. 5. Macy’s: thương hiệu Macy’s là tên một chuỗi các cửa hàng bách hóa của Mỹ, trong đó có cửa hàng ở thành phố New York tự gọi mình là cửa hàng lớn nhất thế giới. Macy’s là môt phần của Federated Department Stores. Macy’s được Rowland Hussey Macy thành lập năm 1851 ở Haverhill, bang Massachusetts (Mỹ). 6. Caterpillar: tập đoàn sản xuất các thiết bị xây dựng, lâm nghiệp, các động cơ tốc độ vừa và các công cụ tài chính liên quan của Mỹ. 7. United Parcel Service: công ty giao nhận bưu phẩm lớn nhất thế giới, mỗi ngày công ty này giao nhận hơn 14 triệu bưu phẩm đến hơn 200 nước trên thế giới. Gần đây họ đã mở rộng lĩnh vực hoạt động ra hậu cần và các lĩnh vực liên quan đến vận tải. Trụ sở công ty đóng tại Atlanta, bang Georgia (Mỹ). UPS nổi tiếng với các xe tải màu nâu của họ (do đó tên lóng của công ty này là “Big Brown”). Màu nâu UPS sử dụng trên các phương tiện vận tải và đồng phục của họ được gọi là màu nâu Pullman, đặt theo tên của những toa ngủ trên tàu do George Pullman tạo ra có màu nâu. UPS cũng có hãng hàng không riêng của họ. Đối thủ chính của UPS là United States Postal Service (USPS), FedEx, và DHL. 8. Big Blue: tên lóng của IBM (có nghĩa là Công ty Màu xanh Khổng lồ) vì logo của công ty này có màu xanh. Cho đến những năm 90 của thế kỷ 20, nhân viên của IBM vẫn mặc đồng phục vét xanh lơ, sơ mi trắng và cà vạt sẫm màu. 1. “War” trong tiếng Đức không có nghĩa gì ngoại trừ là dạng quá khứ của động từ sein (tức động từ “to be” trong tiếng Anh). Nhưng đối với người sử dụng tiếng Anh, nó gợi ra ý nghĩa chiến tranh (war). Có lẽ đó là một lý do khiến người ta không mặn mà với thương hiệu này. 2. Perdue: một trong những thương hiệu được tin cậy và được nhận biết rộng rãi nhất của Mỹ thuộc sở hữu của Perdue Farms, một công tay thực phẩm và nông sản hàng đầu thế giới với doanh số về gia cầm lớn thứ ba trong ngành. Thành lập năm 1920, công ty này cung cấp các sản phẩm và dịch vụ về thực phẩm tới hơn 40 quốc gia trên thế giới với hơn 20.000 công ty thành viên và là đối tác của 7.500 trang trại gia đình. 1. Delicatessen: cửa hàng bán các món ăn sẵn – còn gọi là deli. 2. Submarine sandwich: bánh mì ổ dài, bổ dọc, nhồi nhân thịt, xalát, pho mát... ổ bánh dài giống như chiếc tàu ngầm. 3. Total quality management: chủ trương chú trọng chất lượng sản phẩm, bao gồm các chiến lược nhằm cải thiện chất lượng liên tục 4. Tom Monaghan, Michael và Marian Ilitch, và John Schnatter: Những người sáng lập Domino’s Pizza, Little Caesars và Papa John’s. 1. Rush Limbaugh: Rush Hudson Limbaugh III (sinh ngày 12 tháng 1 năm 1951 ở Mũi Girardeau, Missouri), là một người khá nổi tiếng trong giới giải trí Mỹ và là người dẫn một chương trình trò chuyện trên radio được ưa chuộng ở Mỹ. Là một nhà bình luận có quan điểm bảo thủ, ông thường bình luận về chính trị và các sự kiện đương thời trong chương trình của mình, chương trình The Rush Limbaugh Show. Hơn 15 năm qua, Rush Limbaugh đã là người dẫn chương trình trò chuyện trên radio được nhiều người nghe nhất ở Mỹ và thế giới, và số thính giả của ông theo ước tính đã lên đến khoảng 20 triệu mỗi tuần, cao thứ nhì thế giới
chỉ sau số thính giả của chương trình Paul Harvey. 2. Laura Schlessinger: Laura Schlessinger (sinh ngày 16 tháng 1 năm 1947) là một nhà bình luận đạo đức và văn hóa Mỹ, được biết đến với tư cách là người dẫn chương trình trò chuyện trực tiếp với thính giả trên sóng radio Bác sỹ Laura. Chương trình này được phát sóng trên khắp cả nước và kéo dài ba tiếng mỗi ngày vào cuối tuần. Schlessinger là một nhà phê bình nói thẳng thắn về những gì quá thịnh hành trong nền văn hóa đương đại Mỹ. Đó là: tình dục ngoài hôn nhân, sống chung trước khi cưới, những người cha/mẹ độc thân, các bà mẹ đi làm, hôn nhân quá sớm, việc cha mẹ quá nuông chiều con cái, cái chết êm ái cho những người mắc bệnh nan y, li dị dù không ai có lỗi và hôn nhân đồng tính… Chương trình của bà thường tập trung vào những đoạn bình luận ngắn về những vấn đề trên và các chủ đề xã hội và chính trị khác sau những câu trả lời trực tiếp, thẳng thắn và hợp lý rất đặc trưng của bà cho những câu hỏi do thính giả gọi đến hoặc những khúc mắc đạo đức khác. Bà cũng là tác giả của nhiều cuốn sách kỹ năng sống, trong đó nổi tiếng là cuốn Mười điều Ngu ngốc Phụ nữ làm để Xáo trộn Cuộc sống của Họ và nhiều cuốn sách về tôn giáo. Sách của bà vừa được ưa chuộng lại vừa gây nhiều tranh cãi. Tuy nhiên, chương trình truyền hình Bác sỹ Laura đã không thành công và đã bị hủy. 3. Howard Stern: Howard Allan Stern (sinh ngày 1 tháng 12 năm 1954 ở Roosevelt, Long Island, New York) là một nhân vật nổi tiếng trong giới truyền thanh Mỹ. “Vị Vua của tất cả các phương tiện truyền thông” tự phong này đã được gán cho một cái tên lóng vì sự hài hước về tình dục và chủng tộc khá sàm sỡ và gây nhiều tranh cãi của mình. Ông cũng là nhân vật trên radio được trả thù lao hậu hĩnh nhất ở Mỹ và là người nổi danh và giỏi nhất trong lịch sử truyền thanh. Các chương trình truyền hình phát sóng trên mạng lưới quốc gia Mỹ có chương trình Howard Stern Show (từ năm 1990 - 2005 trên kênh E!) và chương trình Howard Stern Radio Show (1998-2001 trên CBS). 4. A&E: Mạng lưới truyền hình A&E Network là một mạng lưới truyền hình cáp và vệ tinh có trụ sở tại New York, Mỹ. Mạng lưới truyền hình này, với các chương trình chủ yếu về sinh học, phim tài liệu và các sêri phim truyền hình, đã mở rộng ra thêm các chương trình truyền hình khác và có lượng khán giả đến hơn 85 triệu hộ gia đinh tại Mỹ. A&E là liên doanh giữa Hearst Corporation với tỷ lệ vốn 37,5%, ABC, Inc. (Disney sở hữu), 37,5%; và NBC Universal, 25%. 5. QVC: là một tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại West Chester, Pennsylvania, Mỹ, chuyên về các chương trình mua sắm trên truyền hình tại gia. Do Josepth Segel sáng lập năm 1986, QVC phát sóng ở bốn quốc gia chính tới 141 triệu người tiêu dùng. Tên tập đoàn là viết tắt của cụm từ “Quality, Value, Convenience” (Chất lượng, Giá trị, Sự tiện lợi) - ba ý chính trong tầm nhìn của người sáng lập về công ty. 6. Showtime: là một thương hiệu truyền hình thuê bao do một số kênh truyền hình và hệ thống truyền hình sử dụng trên khắp thế giới, nhưng chủ yếu đề cập đến một nhóm các kênh truyền hình tại Mỹ. 7. Nickelodeon: (gọi tắt là Nick) là một mạng lưới truyền hình cáp dành cho trẻ em. Nơi có mạng lưới truyền hình Nickelodeon đầu tiên là Mỹ, tuy nhiên hiện nay nhiều nước khác cũng đã phát triển mạng lưới này: Nhật, Úc, và Anh. 1. Citicorp: Tập đoàn có tiền thân là Citibank (thành lập năm 1812 với tên ban đầu là City Bank của thành phố New York). Năm 1894, ngân hàng này trở thành ngân hàng lớn nhất nước Mỹ. Năm 1902 nó dần mở rộng phạm vi hoạt động ra toàn cầu và trở thành ngân hàng lớn đầu tiên của Mỹ có một văn phòng ở nước ngoài. Đến năm 1930 Citibank trở thành ngân hàng lớn nhất thế giới với 100 chi nhánh ở 23 nước, chưa kể nước Mỹ. Ngân hàng này đổi tên thành The First National City Bank of New York vào năm
1955, sau đó lại đổi thành First National City Bank vào năm 1962, và thành Citibank năm 1976. Vào năm 1981, Citibank đã mở thêm một công ty con ở South Dakota để tận dụng những ưu thế do các luật mới đem lại, theo đó mức lãi suất tối đa đối với các khoản vay là 25% (lúc đó là cao nhất nước Mỹ). Citibank là một trong những ngân hàng đầu tiên của Mỹ giới thiệu máy rút tiền tự động vào những năm 70 của thế ký 20 để giảm số lượng nhân viên giao dịch và giúp khách hàng có thể tiếp cận các tài khoản của mình 24/24. Citibank hiện là chi nhánh dịch vụ ngân hàng cho công ty và cá nhân của tập đoàn dịch vụ tài chính khổng lồ Citigroup, tập đoàn lớn nhất thế giới trong ngành này. Ngoài các giao dịch ngân hàng thông thường, Citibank cũng có các sản phẩm đầu tư, bảo hiểm và thẻ tín dụng. Các dịch vụ trực tuyến của họ là một trong những dịch vụ thành công nhất trong ngành ngân hàng với khoảng 15 triệu người sử dụng. 1. Nursing Home for Dying Brands: có lẽ đây là tên lóng dành cho các công ty dịch vụ chuyên về tái định vị thương hiệu. 2. Kraft: thương hiệu tập đoàn Kraft Foods: Kraft có trụ sở chính tại Glenview, Cook County, bang Illinois, Mỹ. Tại Mỹ, tập đoàn này nổi tiếng với các sản phẩm pho mát, nhất là thương hiệu Kraft Macaroni và pho mát Kraft Dinner. Các thương hiệu khác xuất hiện tại nhiều thị trường trên thế giới như Dairylea (ở Anh), Jacobs (cà phê), Suchard, Baker’s, Toblerone, Daim, sữa Milka, Miracle Whip, Philadelphia, Vegemite, Velveeta, Oscar Mayer, món tráng miệng Jell-O Gelatin, Planters, bột ngũ cốc Post Cereals, thạch Knox, Stove Top, Kool-Aid, và Capri Sun (chỉ có ở Bắc Mỹ). Ở Đức, tập đoàn này nổi tiếng với Miracoli, một sản phẩm mỳ Ý ăn liền được phát triển từ những năm 60, cũng như Kaffee Hag. Digiorno, một loại bánh pizza để lạnh (còn có tên khác là Delissio ở Canada). 1. Quảng cáo (advertising) và quảng bá (publicity) giống nhau ở chỗ chúng đều là những thông tin tuyên truyền về một công ty và sản phẩm của công ty; điểm khác nhau là: thông tin quảng cáo do chính công ty bỏ tiền thuê một diện tích trên báo/ tạp chí hay một thời lượng phát sóng trên tivi/ radio, còn thông tin quảng bá do các cơ quan truyền thông đại chúng đưa tin một cách tích cực về công ty và sản phẩm như một dạng thông tin thông thường. Trên lý thuyết công ty đó không phải trả khoản chi phí nào cả. Tâm lý người tiêu dùng thường cho rằng quảng bá đáng tin cậy hơn quảng cáo. 2. D’Arcy, Masius Benton & Bowles: Công ty quảng cáo của Mỹ. 4. Groupware là phần mềm mà một nhóm người sử dụng chung với nhau trên hệ thống mạng nội bộ và mạng Internet. Nó hoạt động trên nguyên tắc sử dụng mạng máy tính để giúp các người dùng nâng cao hiệu quả các sản phẩm của họ bằng cách cộng tác và chia sẻ thông tin. Thư điện tử là một hình thức của groupware. Nó cho phép các người dùng liên lạc với các người dùng khác, hợp tác hoạt động, và chia sẻ các thông tin một cách dễ dàng. Thư điện tử là hệ thống nền tảng và hệ thống truyền tải dữ liệu của nhiều trình ứng dụng groupware. Ứng dụng groupware gần đây nhất là Wikipedia – Bách khoa toàn thư mở. 4. Giá trị thương hiệu của Coca-Cola năm 2005 theo đánh giá của hãng Interbrand: 67,525 tỷ đô-la. Xin xem thêm chú dẫn số 12. 1. Trong nhiều năm trở lại đây, mỗi năm Interbrand đưa ra một danh sách 100 thương hiệu hàng đầu thế giới. Theo danh sách mới nhất của năm 2005 thì Coca-Cola vẫn giữ vững vị trí số 1 (bốn năm liên tiếp) với giá trị thương hiệu là 67,525 tỷ đô-la. Thương hiệu đứng thứ 100 trong danh sách này là Heineken với giá trị thương hiệu là 2,35 tỷ đô-la. 2. Stock option: Quyền ưu đãi mua cổ phiếu. Đây được coi như một trong số những đãi ngộ đặc biệt dành cho các nhân viên (phổ biến ở cấp quản trị). Hiện nay trong đàm phán về các lợi ích về lương bổng của nhân viên, stock option được coi như một mục, ngoài lương cơ bản, thưởng, những chuyến nghỉ dưỡng do công ty tổ chức, bảo hiểm…
3. Theo Danh sách 100 thương hiệu hàng đầu thế giới của Interbrand năm 2005, giá trị thương hiệu Yahoo! là 5,256 tỷ đô-la, xếp thứ 58. Giá trị của AOL năm 2004 là 3,248 tỷ đô-la, nhưng đến năm 2005 thương hiệu này đã không còn chỗ đứng trong danh sách 100 thương hiệu hàng đầu thế giới nữa. 5. Sock Puppet: Thương hiệu một loại rối tất. Sock puppet cũng là tên gọi của loại con rối này, cách chơi rối này cũng rất đơn giản: cho tay vào một chiếc tất, với các cử động của các ngón tay, nhất là ngón cái và ngón trỏ, chiếc tất sẽ như có mắt mũi miệng và “nói” thực sự với thuật nói tiếng bụng của người biểu diễn. Đôi khi người ta còn rạch hẳn một đoạn tất để làm miệng cho con rối. Người biểu diễn rối tất thường giấu mình sau một bục và chỉ giơ tay lên để lộ con rối. 6. Prince: ca sỹ Prince (tên khai sinh Prince Rogers Nelson sinh ngày 7 tháng 6 năm 1958 ở Minneapolis, Minnesota): ca sỹ, người viết bài hát, nhà sản xuất băng đĩa và nhạc công (có thể chơi nhiều loại nhạc khí) được yêu thích và có ảnh hưởng. Âm nhạc của anh đã góp phần phát triển thêm nhiều biến thể của những kiểu nhạc khuôn mẫu như funk, pop, rock, R&B/soul, và hip hop, và anh được coi là “Linh hồn của Minneapolis”. Prince đổi tên mình thành một dấu hiệu không thể đánh vần được vào năm 1993, nhưng đã lấy lại cái tên Prince vào năm 2000. 1. Đây là mức giá quảng cáo tại thời điểm tác giả viết cuốn sách này. 1. Ý nói người đọc học cách tạo dựng thương hiệu của mình trên Internet khi đọc cuốn sách này, chỉ cần bỏ ra một số tiền mua sách rất khiêm tốn so với khoản phí phải trả cho nhà tư vấn xây dựng thương hiệu. 1. Mickey D: Tên gọi lóng của hãng McDonald’s. 2. Credit Suisse First Boston: Credit Suisse First Boston (CSFB) là một hãng cung cấp các dịch vụ tài chính và đầu tư ngân hàng. Nó là một phần của tập đoàn Credit Suisse và thực tế sẽ được đổi tên thành Credit Suisse vào tháng 1 năm 2006. Hãng này phục vụ cho ba nhóm khách hàng khác nhau: các khách hàng quan tâm đến định chế, đầu tư ngân hàng và quản lý đầu tư. Nhóm khách hàng định chế sẽ được nhữngbộ phận sau của công ty phục vụ: CSFB HOLT, Equities, Fixed Income, Life Finance, Prime Services, và Research. Nhóm khách hàng đầu tư ngân hàng sẽ tiếp cận với các bộ phận: Mergers & Acquisitions Equity Capital Markets, Debt Capital Markets, Private Placement, Leveraged Finance, Industry Experience, và Regional Presence. Nhóm khách hàng quản lý đầu tư sẽ được các bộ phận sau của tập đoàn chăm sóc: Alternative Capital, Asset Management, CSFB VOLARIS, và Private Client. 3. Yogi Berra: Lawrence Peter “Yogi” Berra (sinh ngày 12 tháng 5 năm 1925) là một cựu quản lý và cầu thủ chơi vị trí bắt bóng tại Liên đoàn Bóng chày Mỹ, hầu như trong suốt sự nghiệp của mình chơi cho đội New York Yankees. Anh là một trong bốn cầu thủ đạt danh hiệu Cầu thủ Giá trị nhất của Liên đoàn Bóng chày Mỹ ba lần, và là một trong sáu người quản lý đã¬ đưa đội bóng chày Mỹ và Liên đoàn Bóng chày quốc gia Mỹ đến với giải thi đầu quốc tế World Series. Anh được coi là một trong những cầu thủ chơi vị trí bắt bóng giỏi nhất trong lịch sử. Berra cũng khá nổi tiếng với xu hướng dùng từ sai nghĩa một cách buồn cười và tách rời ngôn ngữ tiếng Anh để trêu chọc người khác một cách duyên dáng. Chính xu hướng này của anh là nguồn gốc của từ Yogiisms (chủ nghĩa Yogi). Yogi đã được tạp chí Economist bầu chọn danh hiệu Người ngốc Thông thái nhất trong 50 năm qua vào tháng 1 năm 2005. 1. BMW = Bavarian Motor Works, có nghĩa là nhà máy sản xuất ô tô tại bang Bavaria (miền nam nước Đức), nguyên gốc tiếng Đức là Bayerische Motorewerke. 2. Ý nói khăn tay bằng vải thông thường sau khi dùng xong lại được cho vào túi, như vậy không vệ sinh, khác gì cho bệnh cảm vào túi. Cho nên hãy dùng khăn giấy, xong là vứt đi. 3. Người này đồng nhất khăn giấy với Kleenex nên vẫn gọi đó là cái Kleenex, dù thực tế nó hiệu Scott. Đó là khi
một danh từ riêng được sử dụng như một danh từ chung. 1. Philips NV: Koninklijke Philips Electronics N.V. (Royal Philips Electronics N.V). (tức Công ty Điện tử Hoàng gia Philips), thường được gọi là Philips, là một trong những công ty điện tử lớn nhất thế giới. Doanh thu năm 2004 của công ty này là 30,3 tỷ Euro và số nhân viên là hơn 159.000 người trên hơn 60 quốc gia. Philips được tổ chức thành một số bộ phận: hàng điện tử tiêu dùng Philips, hàng bán dẫn Philips, đèn Philips, các hệ thống máy móc y tế Philips và các thiết bị gia dụng và chăm sóc cá nhân Philips. 2. Đây là thông tin vào năm cuốn sách được viết. Thực tế hiện nay các công ty dotcom đang sống lại. Công nghiệp kinh doanh trực tuyến trên toàn cầu, trong đó có Việt Nam, đang hồi sinh cùng các dịch vụ miễn phí. Dịch vụ email Yahoo chẳng hạn, đang phải cạnh tranh gay gắt với dịch vụ thư điện tử mới Gmail của Google. 1. Năm 1942, Coca-Cola đã tiến hành chiến dịch quảng cáo có tên “Chỉ có một thứ duy nhất giống như Coca-Cola, đó là chính bản thân Coca-Cola. Đó là hàng thật”. (The only thing like Coca-Cola is Coca-Cola itself. It’s the real thing”). Năm 1970, điệp khúc “hàng thật” trong khẩu hiệu đó được hát trong các đoạn quảng cáo trong khoảng một năm. 1. Marshall McLuhan: Herbert Marshall McLuhan (21/7/1911 - 31/12/1980) là nhà giáo dục, triết gia và học giả người Canada, là giáo sư ngành văn học Anh, phê bình văn học và là nhà lý luận giao tiếp, là một trong những nhà sáng lập ngành sinh thái học truyền thông và hiện là chuyên gia danh dự trong giới những người yêu thích kỹ thuật. 1. Greyhound: Greyhound Lines là công ty xe bus vận chuyển hành khách trong nội thị lớn nhất ở Bắc Mỹ có đến 2.200 điểm đến tại Mỹ. Công ty được thành lập ở Hibbing, bang Minnesota vào năm 1914 và chính thức trở thành Tập đoàn Greyhound năm 1926. Hiện nay, công ty đóng trụ sở chính tại Dallas, bang Texas. Tên và logo công ty lấy theo tên loài chó Greyhound, giống chó chạy nhanh nhất được nuôi để chạy thi trong các cuộc đua chó. 1. Cho đến thời điểm này Yahoo! đã mất vị trí website tìm kiếm thông tin hàng đầu vào tay Google dù đã liên kết với Goolge vào tháng 6 năm 2000. Sự nổi lên nhanh chóng của Google đuợc coi là một hiện tượng trong các công ty dotcom. Google do Larry Page và Sergey Brin sáng lập vào tháng 9 năm 1998. Cuối năm 2000, mỗi ngày có đến 100 triệu yêu cầu tìm kiếm thông tin được thực hiện tại Google.com. 2. Theo danh sách 100 thương hiệu mạnh nhất năm 2005 của Interbrand, thương hiệu giá trị nhất trên Internet là eBay đứng thứ 55 trên tổng sắp với giá trị 5,701 tỷ đô-la, trong khi Yahoo! có giá trị thương hiệu là 5,256 tỷ đô-la (đứng thứ 58). 3. Câu chuyện thành công của Google: mặc dù ra đời sau Yahoo!, Google đang dần chiếm lĩnh vị trí nhà cung cấp dịch vụ tìm kiếm thông tin trực tuyến hàng đầu. Google cũng mới tung ra dịch vụ email miễn phí Gmail cạnh tranh với dịch vụ email của Yahoo!. 1. Sears, Roebuck and Co, công ty bán lẻ hàng đầu ở Mỹ trong suốt thế kỷ 20. Sears bán nhiều loại hàng tiêu dùng, trong đó có đồ dệt may, các thiết bị, dụng cụ, linh kiện ô tô và đồ gia dụng. Công ty này có trụ sở tại Hoffman Estates, Illinois gần Chicago. Tập đoàn Sears Holdings Corporation là hãng bán lẻ lớn thứ ba ở Mỹ, chỉ sau Wal-Mart và The Home Depot. Công ty này thành lập năm 2005 sau khi Sears, Roebuck and Company of Hoffman Estates, Illinois được Tập đoàn Kmart Corporation ở Troy, Michigan mua lại. Trụ sở tập đoàn vẫn tiếp tục đóng tại Hoffman Estates, và tập đoàn vẫn giữ thương hiệu Kmart. Sears Holdings có khá nhiều thương hiệu độc quyền như: công cụ Craftsman, các thiết bị Kenmore, pin ô tô DieHard, các vật dụng trang trí nhà cửa có thương hiệu Martha Stewart, quần áo thương hiệu Jaclyn Smith, quần áo thương hiệu Sesame Street, quần áo và đồ trang sức hiệu Thalia Sodiand, quần áo hiệu Lands' End, quần áo hiệu Route 66, đồ lót hiệu Joe Boxer. 1. Tài sản của một công ty, ngoài tài sản lưu động (current assets) và tài sản cố
định (fixed assets) còn có tài sản vô hình hay tài sản phi vật thể (intangible asset). Đó là tên tuổi của công ty (goodwill) và là một thứ tài sản có thể đem ra kinh doanh được. 2. Chaebol = tập đoàn tài phiệt; đây là loại conglomerate (tập đoàn đại xí nghiệp) của Hàn Quốc, quản lý theo lối gia đình, khống chế nền kinh tế Hàn Quốc và phát triển từ việc kế thừa hình thức tập đoàn Zaibatsu (tài phiệt) của Nhật độc quyền khống chế nền kinh tế Triều Tiên sau Thế chiến II. (1) Công phu bất phụ tâm nhân nghĩa là không phụ người bỏ công sức ra. (1) Giả tượng: bày ra hiện tượng giả 1. Toastmasters International: một tổ chức điều hành rất nhiều câu lạc bộ trên khắp thế giới, nhằm mục đích phát triển kĩ năng nói trước công chúng cho các thành viên của tổ chức này.) 2. Stephen D. Solomon và Julie Sloane, “Mười bộ não hàng đầu,” tạp chí Fortune Small Business, số ra ngày 1 tháng 12 năm 2002. 3. “Tương lai nào cho doanh nghiệp nhỏ” – Richard Oliver và Trung tâm nghiên cứu, thống kê hiện trạng doanh nghiệp vừa và nhỏ. 1. William Wordsworth (1770-1850): Nhà thơ lãng mạn người Anh – BT. 1. Cả ba câu nói bằng tiếng Anh, Pháp, Nga trên đây đều có nghĩa là: Anh/Em yêu em/anh bằng cả trái tim mình. 1. Bài đăng trên Vnexpress ngày 18 tháng 1 năm 2010 với tựa đề Tuổi nào cũng có thể làm giàu. 1. Nghĩa là: Người không học (sẽ) không hiểu lý lẽ/ Trẻ không học (thì) khi già không biết làm gì cả. (Tam Tự Kinh) 1. Lời tòa soạn của tạp chí Trí tri. 1. Bài đăng trên báo Phụ nữ thành phố Hồ Chí Minh ra ngày 01/12/2009 với tên Làm gì để Khởi nghiệp. 1. Boxton Matrix là một công cụ nổi tiếng mà các giám đốc marketing áp dụng. 1. J.R.R Tolkien là một nhà văn Anh, tác giả của hai cuốn truyện nổi tiếng và được ban đọc ưa thích nhất là Người Hobbit và Chúa tể của những chiếc nhẫn. 1. Việc phân biệt chủng tộc phổ biến tại Mỹ, tại Việt Nam không phổ biến lắm (N.D). 1 pyoung = 3,3 m2. CNY (Chinese Yuan): Đồng nhân dân tệ của Trung Quốc Extra-VIP (Extra Very Important Person): những người... “siêu quan trọng”. MBA (Master of Business Administration): Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh. “Rump” có nghĩa là mông (ở động vật), phao câu (ở chim). “Rump” đọc là “Răm”. “Inch”: đơn vị đo chiều dài của Anh, 1inch = 2.54 cm “Red” nghĩa là màu đỏ “Milk” có nghĩa là “sữa” “Nothing” có nghĩa là “không có gì”, “không gì cả”. Pound: đơn vị đo khối lượng của Anh, 1 pound = 0.452592 kg. Nguyên văn: “Where There’s a Will, There’s No Way.” Đây là nói trại từ câu thành ngữ “Where There’s a Will, There’s A Way” (Có chí thì nên), tác giả hàm ý mỉa mai, chua chát trước hoàn cảnh bất lực của mình. 1 Hình 7.7 đưa ra một ví dụ. Khối lượng khớp lệnh khổng lồ và mức giảm giá mạnh của cổ phiếu Capital One Financial vào đầu tháng 10 năm 1998 mô tả một kỷ lục về khối lượng khớp lệnh lớn. Mức giá thấp nhất cho thấy giá cổ phiếu sẽ đổi chiều đi lên. Khối lượng khớp lệnh thường là dấu hiệu then chốt để chỉ sự chuyển hướng thị trường. 3 Bảng 12.1 xuất hiện ở ví dụ. () Greenpeace là tổ chức bảo vệ môi trường quốc tế, được thành lập ở Vancouver, Canada năm 1971. Greenpeace nổi tiếng trong các chiến dịch bảo tồn cá voi. Những năm sau này, Greenpeace quan tâm nhiều đến các vấn đề môi trường như: sự nóng lên toàn cầu, năng lượng nguyên tử, bảo vệ rừng cổ sinh, ... () Rogers, E M và Kincaid, D L (1981) Communication Networks: Hướng đến một kiểu mẫu nghiên cứu mới, The Free Press, New York. (1) Do J M McLeod và S H Chaffee đề nghị đầu tiên (1977) trong chương 'Những cách tiếp cận cá nhân đến nghiên cứu truyền thông' của tác phẩm American Behavioural Scientist, nhưng sau đó đã được chắt lọc và ứng dụng đặc biệt vào PR. (2) Do E Katz và P F Lazarsfeld đề xuất lần đầu tiên trong Personal Influences, Free Press, Glencoe. (3) Xem Windahl, Signitzer, B với Olson, J (1991) Using Communication Theory, Sage, London để được giải thích thêm. (4) Grunig, J E và Hunt T (1984) Managing Public Relations, Holt, Rinehart & Winston, New
York. 1. Lacrosse: Môn thể thao dùng vợt để bắt và ném bóng 1. Carl Lewis: vận động viên điền kinh người Mỹ, đã đạt 4 huy chương vàng tại Olympic Los Angeles (Mỹ) năm 1984 ở các nội dung 100m , 200m, nhảy xa và chạy tiếp sức 4 x 100m. 1. Walt Whitman (1819 - 1892): Nhà thơ, nhà báo, nhà nhân văn, nhà cải cách thơ người Mỹ, tác giả của tập thơ Lá cỏ nổi tiếng Mạch thượng tang: nghĩa là dâu trên ruộng, là tên một khúc từ được chép trong Nhạc phủ thi tập thời Hán, bài hát nói về một cô gái hái dâu đã nhanh trí từ chối yêu cầu vô lý của viên thái thú. Tiêu đề này còn ám chỉ tới cuộc gặp gỡ ven bờ ruộng của nhân vật Tang Thanh. Có nghĩa là đình mười dặm. Giang Nam Bắc: ý chỉ toàn bộ vùng lưu vực sông Trường Giang. Ngày mùng Bảy tháng Bảy âm lịch, còn gọi là Thất tịch, là ngày lễ tình yêu của Trung Quốc gắn liền với câu chuyện Ngưu Lang, Chức Nữ. Chức Nữ là cô em út trong bảy nàng tiên, vì bị một người trần là chàng chăn bò Ngưu Lang trộm váy áo khi đang tắm nên đã phải ở lại làm vợ chàng. Nhưng sau đó Thiên Hoàng (Thiên Hậu) đã chia cắt hai vợ chồng họ bằng một dòng sông lớn (dải Ngân Hà) khiến mỗi năm họ chỉ gặp được nhau một lần vào đêm mùng Bảy tháng Bảy. Ở các nước chịu sự ảnh hưởng của nền văn hóa Trung Hoa, người ta vẫn coi ngày này là ngày lễ tình nhân, bày lễ cầu xin chuyện tình ái được như ý. Lạc Dương: nằm bên bờ sông Lạc Hà, thuộc đồng bằng trung tâm Trung Quốc Ba câu này đều trích từ một bài kệ Trung quán luận của Long Thọ thiền sư. Đại ý bài kệ nói về tính không tuyệt đối của vạn vật, không có khởi đầu cũng không có kết thúc. Hán Vũ Đế: Lưu Triệt (156 TCN - 87 TCN), hoàng đế thứ bảy nhà Tây Hán, trị vì trong khoảng 140 TCN - 87 TCN. Là vị hoàng đế tài ba và có thời gian trị vì lâu thứ ba trong lịch sử Trung Quốc chỉ sau Khang Hy và Càn Long thời Thanh. Dưới triều đại Vũ Đế, uy danh nhà Tây Hán lên đến mức cực thịnh. Đông Phương Sóc (154 TCN - 93 TCN): học giả nổi tiếng thời Hán Vũ Đế, là người đa mưu túc trí, tinh thông văn sử, nhưng cũng nổi tiếng với tính cách hài hước và tài châm biếm. Ông được vua trọng dụng nhưng không được đề bạt và bị liệt vào dạng lộng thần. Hôi trong Kiếp Hôi nghĩa là tro bụi. Kinh Lăng Nghiêm. Phẩm thọ lượng thứ 31. Phù Tang: tên gọi của nước Nhật Bản thời cổ đại. Trung Nguyên: chỉ Trung Quốc, theo quan niệm của người xưa, nền văn minh Hoa Hạ là trung tâm của thế giới. Nguyên văn: “Ngôn hạ vong ngôn nhất thời liễu. Mộng trung thuyết mộng lưỡng trọng hư”. Trích hai câu trong bài Độc thiền kinh (Đọc kinh thiền) của tác giả Bạch Cư Dị. Đại ý: Lời nói khi đã nói ra rồi thì cũng chẳng khác gì mộng trong giấc mộng, tất cả đều là hư ảo. Nguyên văn: “…Quân tu tảo chiết, nhất chi nùng diễm, mạc đãi quá phương phi. Tứ trương ky, uyên ương chức tựu dục song phi, khả liên vị lão đầu tiên bạch. Xuân ba bích thảo, hiểu hàn thâm xử, tương đối dục hồng y.” Nguyên văn: “… Ngũ trương ky, phương tâm mật dữ xảo tâm kỳ. Hợp hoan thụ thượng chi liên lý, song đầu hoa hạ, lưỡng đồng tâm xử, nhất đối hóa sinh nhi. Lục trương ky…” Cửu trương ky là tên một khúc từ thời Tống, được ghi chép trong Nhạc phủ nhã từ dưới tên tác giả Vô danh thị. Cửu trương ky là chín khung cửi, chỉ việc dệt vải. Trong tiếng Trung, ti là sợi, đồng âm với tư là nhớ, người xưa hay dùng việc dệt vải để nói về tình cảm yêu đương nhung nhớ. Nguyên văn: “Nhập ngã tương tư môn, tri ngã tương tư khổ. Trường tương tư hề, trường tương ức. Đoản tương tư hề, vô cùng tẫn.” Dựa trên bốn câu thơ trong bài Trường tương tư (Nhớ nhau đằng đẵng) của tác giả Lương Ý Nương (Hậu Chu - Ngũ Đại). Nguyên tác: “Nhập ngã tương tư môn, tri ngã tương tư khổ. Trường tương tư hề,
trường tương tư. Trường tương tư hề, vô tận cực.” Dịch thơ: “Bước vào cửa tương tư, mới biết tương tư khổ. Tương tư hoài, dài tương tư. Tương tư dài, dài khôn xiết.” Người dịch: Vũ Ngọc Khánh. Nguyên văn: “Xuân y. Tố ti nhiễm tựu dĩ kham bi. Trần thế hôn ô vô nhan sắc. Ứng đồng thu phiến, tòng tư vĩnh khí, vô phục phụng quân thì. Ca thanh phi lạc họa lương trần. Vũ bãi hương phong quyển tú nhân. Canh dục lũ thành ti thượng hận, tôn tiền hốt hữu đoạn tràng nhân. Liễm mệ nhi quy, tương tương hảo khứ...” Bích loa xuân: Một trong mười loại trà nổi tiếng của Trung Quốc, xuất xứ từ vùng Động Đình sơn, Thái Hồ, tỉnh Giang Tô. Có nghĩa là ngọc phù tím. Có nghĩa là cờ đầu điêu. Giang Đông: khu vực phía đông Trường Giang, còn gọi là Giang Tả. Người Dương gia được nhắc tới có thể là gia tộc Dương Nghiệp đời Bắc Tống, vốn nổi danh với hầu hết thành viên trong gia đình đều là những tướng tài có công với đất nước, trong đó nổi tiếng nhất là truyền thuyết sáu vị cha con huynh đệ hy sinh trong trận chiến chống Liêu và sau đó là đội quân báo thù của các vị quả phụ, tự xưng là Dương gia nữ tướng. Lương Châu: thuộc Cam Túc, nằm ở phía Tây Bắc Trung Quốc, giáp Mông Cổ về phía Bắc, là nơi tập trung nhiều người Hồi. Có nghĩa: gặp là hoảng hốt. Có nghĩa: đẹp đẽ mê hồn. Nguyên văn: “Hoàn quân minh châu song lệ thùy. Hận bất tương phùng vị giá thì.” Hai câu cuối trong bài Tiết phụ ngâm (Bài ca người đàn bà đức hạnh) của tác giả Trương Tịch (đời Đường). Bài thơ nói về tâm tình của một người phụ nữ đã có gia đình vì giữ trọn đạo vợ chồng mà từ chối tình cảm của người khác. Dương Châu: thuộc tỉnh Giang Tô, Đông Nam Trung Quốc, nằm bên bờ bắc sông Trường Giang, từ xưa đã nổi danh là nơi giàu có và nhiều chốn ăn chơi. Thiếu lâm tự: Chùa Thiếu Lâm, thuộc địa phận Trịnh Châu, tỉnh Hà Nam, nổi tiếng nhờ mối liên hệ với Phật giáo Thiền tông và võ thuật. Thường xuất hiện trong truyện võ hiệp dưới danh nghĩa “Võ lâm Bắc đẩu” - nơi lãnh đạo võ lâm giang hồ. Đỉnh Vạn Phật: là đỉnh núi cao nhất của ngọn núi chính Kim Đỉnh thuộc dãy núi Nga Mi với độ cao 3.099m. Nga Mi: Dãy Nga Mi hay còn gọi là dãy núi Đại Quang Minh nằm ở phía Trung Nam tỉnh Tứ Xuyên thuộc miền Tây Trung Quốc, là một trong Tứ đại Phật giáo danh sơn, là đạo tràng của Phổ Hiền bồ tát. Xuyên, Thục: đều chỉ vùng đất Tứ Xuyên nằm ở phía tây nam Trung Quốc, trước thời Tần đây là đất của hai nước chư hầu Thục và Ba nên còn có tên là Ba Thục, vùng này nổi tiếng núi non hiểm trở, khó đi lại. Có nghĩa là ếch gảy đàn. Lưu thủy: tên một khúc đàn cổ, chỗ này tác giả chơi chữ, có thể hiểu là dòng nước cũng có thể hiểu là khúc nhạc Lưu thủy. Nguyên văn: “Thục tăng bão lục ỷ. Tây hạ Nga Mi phong. Vị ngã nhất huy thủ. Như thính vạn hác tùng. Khách tâm tẩy lưu thủy. Dư hưởng nhập sương chung. Bất giác bích sơn mộ. Thu vân ám kỷ trùng.” Nguyên tác Thính Thục tăng Tuấn đàn cầm của tác giả Lý Bạch (thời Đường). Dịch thơ Nghe nhà sư đất Thục tên Tuấn gẩy đàn. Người dịch: Nguyễn Phước Hậu. Lý Bạch (701-762): nhà thơ nổi tiếng thời Đường, thường được gọi là Thi tiên Bá Nha người đất Tấn, gặp và kết bạn với Chung Tử Kỳ ở Hán Dương, cả hai đều là những người giỏi về âm luật. Về sau, Tử Kỳ bệnh chết, Bá Nha đập đàn thề không chơi nữa. Ở đây ý nói đến tình tri âm tri kỷ. Sử ký: Hàn Yên là cháu Cung Cao Hầu, lúc còn nhỏ là thư đồng của Hán Vũ Đế, sau được vua sủng ái, trở nên cực kỳ giàu có, ở Trường An dùng vàng làm đạn săn bắn, người nghèo luôn đi sau, đánh giết lẫn nhau để nhặt vàng rơi. Ngũ Lăng: vùng đất phía Tây kinh thành Trường An thời Hán, Đường, nay là thành phố Tây An phía bắc tỉnh Thiểm Tây. Ở đó có lăng mộ năm vua Hán, về sau tập trung nhiều quan
lại quý tộc. “Ngũ lăng niên thiếu” chỉ con nhà giàu sang quyền quý. Theo Sử ký thì Đặng Thông là bầy tôi yêu quý của Hán Văn Đế, có lần bị thầy bói bảo sau này chết đói, vua nghe được bèn ban cho núi Thục, cho phép tự đúc tiền tiêu, gọi là tiền Đặng Thông. Bang hội buôn muối Giang Nam. Trại buôn ngựa miền Bắc. Vua trên vùng biển phía nam. Đường Môn: Thường xuất hiện trong tiểu thuyết võ hiệp như một môn phái chuyên dùng độc ở Tứ Xuyên. Nguyên văn: “Lai thị không ngôn khứ tuyệt tung. Cánh cách Bồng Sơn nhất vạn trùng.” Trích câu đầu và câu cuối của bài Vô đề tứ thủ kỳ 1( Bài đầu trong bốn bài thơ không đề) của tác giả Lý Thương Ẩn (thời Đường). Đại ý: Bài thơ nói về một mối quan hệ tình cảm (không nhất thiết là tình yêu nam nữ) xa cách và nỗi lòng của người bị bỏ lại không biết cách nào tìm kiếm cố tri. Ở đây Vi Trường Ca có ý so sánh với câu chuyện gặp gỡ của Hoa Hòa Thượng với người phụ nữ lạ. Giờ Ngọ: từ khoảng 11 giờ trưa đến 1 giờ chiều, chính ngọ là lúc giữa trưa. Hán Dương: thuộc tỉnh Hồ Bắc, phía Đông Nam Trung Quốc, nằm phía tây Trường Giang. Thạch Thành: tên gọi khác của thành Nam Kinh tỉnh Giang Tô, nằm phía đông Trường Giang. Nguyên văn: “Thiên địa chi du du”, trích từ câu “Niệm thiên địa chi du du” trong bài Đăng U Châu đài ca (Bài ca lúc lên đài U Châu) của tác giả Trần Tử Ngang (thời Đường). Nguyên văn: “Lậu đoạn nhân sơ tĩnh”. Trích câu thứ hai trong Bài từ theo điệu Bốc toán tử của tác giả: Tô Thức (thời Tống). Trong tiếng Trung, “trình” và “thành” đồng âm, đều đọc là “chéng”. Lăng Châu: địa danh cổ thuộc tỉnh Tứ Xuyên, phía Tây Nam Trung Quốc. Cúng tuần, còn gọi là tuần thất, tiến hành bảy ngày một lần và lập lại bảy lần. Đêm cúng tuần đầu tiên là đầu thất, đêm cúng tuần cuối (49 ngày) là chung thất, đây là đêm cúng tuần đầu tiên. Nguyên văn: “Kim phong ngọc lộ nhất tương phùng. Tiện thắng khước nhân gian vô số.” Trích hai câu trong Bài từ theo điệu Thước kiều tiên của tác giả Tần Quán (thời Tống). Đại ý: Khổ đầu gồm năm câu của bài từ này đều có ý ám chỉ tới câu chuyện Ngưu Lang - Chức Nữ. Ý của hai câu này là làm tiên dù một năm chỉ gặp nhau được một lần thì niềm hạnh phúc vẫn hơn hẳn làm người trần ngày ngày ở bên nhau. Lý Thành Nhiên nói như vậy để nhắc tới tình cảnh của hắn và Tang Thanh, muốn ở bên nhau mà không muốn chịu khổ. Đi và chạy, trong tiếng Trung đều dùng chữ: “走” (zou). Hoa sơn chi: còn gọi là hoa dành dành, thường nở vào mùa hè, có sáu cánh uốn cong màu trắng, mùi rất thơm, trông khá giống hoa trà. Nguyên văn: “Xuân thảo mộ hề thu phong kinh, thu phong bãi hề xuân thảo sinh, khỉ la tất hề trì quán tẫn, cầm sắt diệt hề khâu lũng bình. tự cổ giai hữu tử, mạc bất ẩm hận nhi thôn thanh...” Trích từ bài Phú hận (Bài phú về nỗi oán hận) của tác giả Giang Yêm (Lương - Nam Bắc triều). Mộng tiêu lộc: sách Liệt tử chép nước Trịnh có người thợ săn bắt được một con hươu, đem giấu vào bụi chuối, sau không nhớ là giấu chỗ nào, than thở tiếc nuối, ngỡ mình nằm mơ. Có kẻ nghe được bèn đi kiếm, tìm thấy hươu mang về, vợ vẫn không tin, cho là đang nằm mộng. Đại ý ám chỉ tình cảnh mộng và thực lẫn lộn, khó phân biệt. Nguyên văn: “Thanh mục đổ nhân thiểu. Vấn lộ bạch vân đầu.” Trích từ một bài thơ tương truyền của hòa thượng Bố Đại thời Tống. Ý của hai câu này thể hiện lối sống tự do thoải mái, không màng sự đời. Nguyên văn: “Mỹ nữ yêu thả nhàn, thải tang kỳ lộ gian. Nhu điều phân nhiễm nhiễm, lạc diệp hà phiên phiên.” Trích bốn câu đầu bài Mỹ nữ thiên của tác giả Tào Thực (thời Ngụy - Tam quốc). Người dịch: Vi Nhất Tiếu. 3. Bài Mỹ nữ thiên cũng là một bài từ nói về cô gái hái dâu, có ảnh hưởng từ bài từ cổ Mạch thượng tang. Chữ “Tang” trong tên của Tang
Thanh nghĩa là cây dâu, do vậy Vi Trường Ca mới liên tưởng hình ảnh người con gái đi trên con đường ven ruộng với Mạch thượng tang và Mỹ nữ thiên. Bài Mỹ nữ thiên cũng là một bài từ nói về cô gái hái dâu, có ảnh hưởng từ bài từ cổ Mạch thượng tang. Chữ “Tang” trong tên của Tang Thanh nghĩa là cây dâu, do vậy Vi Trường Ca mới liên tưởng hình ảnh người con gái đi trên con đường ven ruộng với Mạch thượng tang và Mỹ nữ thiên. Nguyên văn: “Vân trì nguyệt vận”, trích một câu trong Kinh Lăng Nghiêm. Nguyên văn: “Dạ thâm đình vũ khoáng, hoa khai hương mãn đình.” Lấy ý từ một câu trong bài Biểu huynh thoại cựu (Nghe anh họ kể chuyện cũ) của tác giả Đậu Thúc Hướng (thời Đường). Nguyên tác: “Dạ hợp hoa khai hương mãn đình” , dịch nghĩa: hoa dạ hợp nở, hương thơm bay khắp sân. Nguyên văn: “Nhật ký tây khuynh”, trích từ câu “Nhật ký tây khuynh, xa đãi mã phiền” chỉ cảnh đường trường mệt mỏi trong bài Lạc thần phú (Bài phú về nữ thần sông Lạc) của tác giả Tào Thực (thời Ngụy - Tam quốc). Hồ Thiên Trì thuộc khu tự trị Tân Cương, vùng Tây Bắc Trung Quốc. Nguyên văn: “Tử bất giáo, phụ chi quá”, trích hai câu trong Tam tự kinh. Kim Đỉnh Vân Hải: biển mây bao quanh Kim Đỉnh, là một cảnh đẹp nổi tiếng của dãy Nga Mi khi mây mù bao phủ ngọn núi chính Kim Đỉnh, nhìn từ trên xuống như chìm trong biển mây. Nguyên văn: “Giang sơn bất cải tần thì nguyệt. Bán luân ngọc phách cổ kim thu”, trích hai câu trong tác phẩm văn học mạng Hoa hương u u của tác giả Trúc Ảnh Thanh Phong. So với nguyên tác của Trúc Ảnh Thanh Phong có sửa đi một chữ đầu tiên, từ “nhất” thành “bán”, từ một vòng thành nửa vòng. Đây là hai câu tả trăng, câu thứ nhất nêu lên đối tượng được tả là mảnh trăng vẫn sáng như đã có từ thời Tần, câu thứ hai làm rõ ý đó bằng cách so sánh với chiếc vòng ngọc có linh tính tồn từ tại ngàn đời nay. Bối cảnh là đêm Trung thu, trăng được nhắc đến là trăng tròn chứ không phải trăng bán nguyệt, nên sửa lại theo nguyên tác là một vòng ngọc sáng chứ không phải nửa vòng ngọc sáng như Xương Bồ viết. Nguyên văn: “Nhân nhân yếu kết hậu sinh duyên, nông chích kim sinh kết mục tiền, nhất thập nhị thì bất ly biêt, lang hành lang toạ chính tuỳ kiên.” Nguyên tác: Sơn ca (Bài ca trong núi) của tác giả Hoàng Tuân Hiến (thời Thanh). Nguyên văn: “Phù sinh nhược mộng, vi hoan kỷ hà”, trích một câu trong bài Xuân dạ yến đào lý viên tự (Bài tự đêm xuân uống rượu trong vườn đào lý) của tác giả Lý Bạch ( thời Đường). Nguyên tác: “Phù thiên địa giả, vạn vật chi nghịch lữ; quang âm giả, bách đại chi quá khách. Nhi phù sinh nhược mộng, vi hoan kỷ hà”, trích toàn bộ câu đầu bài Xuân dạ yến đào lý viên tự (Bài tự đêm xuân uống rượu trong vườn đào lý) của tác giả Lý Bạch. 1. Khuôn khổ chiến lược cho nữ doanh nhân, Dịch vụ kinh doanh nhỏ, 2003. 2. Trích tờ Scotsman, thứ Bảy, ngày 4 tháng 11 năm 2004. 3. Dịch vụ kinh doanh nhỏ, 2003, Carter, Mason và Tagg, 2004. 4. Bộ trưởng Rt Hon Jacqui Smith, Bộ Phụ nữ và Quyền Bình đẳng, phát biểu tại Hội nghị Prowess lần thứ hai, tháng 11 năm 2004. 5. Bộ trưởng Công nghiệp, Jacqui Smith, 2004. 1. Ideo: là một công ty thiết kế mà gần như năm nào cũng đoạt được vài giải thưởng trong khuôn khổ giải “Industrial Design Excellence Awards” - IDEA, giải thiết kế công nghiệp uy tín nhất thế giới. Năm ngoái Ideo đã giành được nhiều nhất với tám giải IDEA. 2. Ngày D (D-day): D trong cụm từ này chỉ được các nhà quân sự dùng để chỉ từ Ngày nổ súng của một chiến dịch. Khi một chiến dịch được dự kiến, thông thường người ta không biết đích xác ngày tháng bắt đầu, vì thế tạm đặt là ngày D. Ngày trước đó gọi là D-1, ngày sau đó là D+1, v.v... Điều này rất tiện vì khi có sự xê dịch về mốc thời gian thì tất cả ngày tháng không phải thay đổi. Điều đó cũng xảy ra trong chiến dịch đổ
bộ Normandy. D-day của chiến dịch Normandy là ngày 6/6. 1. No Man’s Land: Thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong suốt Chiến tranh thế giới thứ nhất, mô tả vùng đất giữa hai chiến hào của kẻ địch của nhau mà không bên nào mong muốn vượt qua hoặc kiểm soát do nỗi sợ hãi hoặc bị kẻ thù tấn công trong quá trình chiến đấu. 1. Đào tạo chéo (nguyên văn: cross training): Đào tạo nhân viên hiểu biết về hoạt động của nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức nhằm tăng hiệu quả chung. 2. Cứu thế quân (Salvation Army), hay còn gọi Đạo quân Cứu thế: Một giáo phái Tin Lành (Evangelical) thuộc cộng đồng Kháng Cách (Protestant), cũng là một tổ chức xã hội với các hoạt động từ thiện. 3. Adrenaline: Một loại hormone được sản xuất ra bởi cơ thể khi bạn sợ hãi, tức giận hay thích thú, nó làm cho nhịp tim đập nhanh hơn và cơ thể chuẩn bị cho những phản ứng chống lại sự nguy hiểm. (1) Nhân vật ngốc nghếch trong truyện cổ tích Anh. (1) Supply-side dynamic. (1) Hockey card – một thứ bài ở Mỹ trên đó in hình các cầu thủ khúc côn cầu và các thông tin về họ (ND). (1) The Godfather: tác phẩm văn học nổi tiếng của Mario Puzo đã được chuyển thể thành phim. (2) Beemer là tên gọi chung cho xe hơi của hãng xe BMW. (3) Sam Walton: ông vua bán lẻ ở Mỹ, người thành lập tập đoàn bán lẻ Wal-Mart (ND). (4) Cơ sở chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp, nơi này thường có phòng tắm hơi - ND. (5) Ikea là một hãng của Thụy Điển chuyên bán lẻ đồ trang trí nội thất nổi tiếng thế giới (ND). (6) Blue hair ball. (7) Young Republicans. (8) Hiệp hội Horatio Alger có tên đầy đủ là Hiệp hội Horatio Alger của những người Mỹ lỗi lạc (Horatio Alger Association of Distinguished Americans) được hình thành năm 1947 nhằm vinh danh những thành tựu của các cá nhân người Mỹ xuất sắc và thành đạt mặc dù phải trải qua các nghịch cảnh và cũng với mục đích nhấn mạnh tầm quan trọng của giáo dục đại học và bậc cao hơn đại học (ND). (1) Pavlov là nhà tâm lý học, sinh lý học và bác sĩ người Nga, đã đoạt giải Nobel y học năm 1904. Ông nổi tiếng với định luật về “phản xạ có điều kiện” rút ra từ việc nghiên cứu chức năng dạ dày của chó. (1) Tên một loại dược phẩm có chức năng tương tự như thuốc giảm đau Panadol (ND). (2) Nhân vật trong tiểu thuyết 101 chú chó đốm của Dodie Smith (3) Nhân vật phản diện chính trong phần 4 của bộ phim nổi tiếng Chiến tranh giữa các vì sao (ND). (4) Trong bản gốc tiếng Anh là “Geisha” (ND). (5) Trong thời Cận đại, cộng đồng tín đồ thanh giáo buộc những Kẻ ngoại tình phải thêu lên ngực áo chữ A màu đỏ thắm (chữ A viết tắt của “Adultary”, tức là “ngoại tình”). (6) Trận đấu play-off (1) Alpha Male là người đàn ông điều khiển hoạt động của một nhóm và người khác phải tuân phục họ dù muốn hay không, bởi lòng kính trọng hoặc quyền lực của họ. (1) Beta Male là người cạnh tranh để giành lấy vị trí của Alpha Male, thường thì Beta Male lệ thuộc vào Alpha Male và hành động như thể họ xếp thứ hai sau Alpha Male. Beta Male có thể trở thành một Alpha Male tương lai. (2) Thuật ngữ chỉ nhóm chuyên gia cố vấn đưa ra những lời khuyên hoặc ý tưởng về các vấn đề kinh tế, chính trị, xã hội. (3) MBA: Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh. (4) Chuỗi thức ăn là một dãy gồm nhiều loài sinh vật có quan hệ dinh dưỡng với nhau, loài đứng trước là thức ăn của loài đứng sau. (5) Money Man (6) Firestarter (7) Finder/Minder/Grinder (8) Xem phần trước về thuật ngữ “kéo cò”. (9) Mud flap (10) Pile-on – Người khờ khạo (xem lại phần giải thích thuật ngữ phía trên). (11) Wealthy. (12) Rich. (13) Line of credit. (14) Giống Alpha Male, nhưng là nữ giới thay vì nam giới (ND). (15) Double Income, No Kids. (16) Một quỹ hưu trí ở Hoa Kỳ (17) Registered Retirement Savings Plan (RRSP) (Hoa Kỳ) (18) Pardon – tiếng Pháp, đồng thời cùng nghĩa trong tiếng Anh (ND). (1) Human Right: Quyền con người. (2) Rule of thumb Phòng Bầu dục: Văn phòng chính thức của tổng thống Mỹ,
nằm ở cánh Tây của Nhà Trắng, được xây dựng năm 1902. gallon = 3,78 lít 1. Nhân vật trong dân gian của Anh, người đã thoát cảnh nghèo khó và trở nên giàu có. 2. Âm thanh lớn phát ra khi hai vật va chạm vào nhau. 1. Chuyện gì đến sẽ đến. 2. Mueller của xứ Borneo. 3. Nhân vật trong một chuỗi phim của George Lucas. 4. Pacific Asia Travel Association (Hiệp hội Du lịch châu Á Thái Bình Dương), làm việc với sứ mệnh thúc đẩy sự phát triển có trách nhiệm của ngành du lịch trong khu vực châu Á Thái Bình Dương. 1. Là một buổi hòa nhạc được tổ chức ở hai địa điểm cùng vào ngày 13 tháng 7 năm 1985. Sự kiện này được tổ chức bởi Bob Geldof và Midge Ure để gây quỹ cứu trợ cho nạn đói ở Ethiopia. 2. Là một Enterovirus có khả năng sinh sôi trong đường tiêu hóa, ổn định trong môi trường acid, kể cả acid dịch dạ dày. 1. Đơn vị tiền tệ của Malaysia. 1. OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development): Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế. 2. Tỉ phú người Anh, sáng lập tập đoàn Virgin bao gồm hơn 400 công ty. 3. Doanh nhân người Anh gốc Malaysia, là người sáng lập Tune Air Sdn, AirAsia với khẩu hiệu “Tất cả mọi người đều có thể bay”. 1. Bandung là thành phố lớn thứ ba của Indonesia. 2. Là một hoàng tộc châu Âu có nguồn gốc từ xứ Wales, Anh. 3. Giống chó đốm. 4. Tờ báo tiếng Anh phát hành tại Malaysia. 1. Lyndon Baines Johnson: Tổng thống Hoa Kỳ thứ 36, nắm cương vị từ năm 1963 đến 1969. 1. S.W.R.D.Bandaranaike: Thủ tướng thứ tư của Sri Lanka vào năm 1956, bị ám sát bởi một tu sĩ Phật giáo vào năm 1959. 2. Một đại lộ lớn và nổi tiếng của thành phố Paris. 3. Câu lạc bộ đêm nổi tiếng ở Paris, được sáng lập năm 1889 bởi Joseph Oller và Charles Zidler. 4. Một thành phố ở miền Nam nước Ý. 5. Là một trong những công viên lớn nhất ở London. 1. Mã cầu (polo): Môn thể thao gồm nhiều người chơi, chia thành hai đội, mỗi đội sẽ cố gắng dùng gậy đánh bóng vào cầu môn của phe đối phương. 2. Xì dách: Là một dạng chơi bài trong đó người chơi chiến thắng khi được 21 điểm. 3. Nhóm hát nữ của Mỹ, một trong những nhóm nghệ sĩ chủ đạo của Motown Records trong suốt thập niên 1960. 1. Tên một loại bia của hãng Castle Larger. 2. Hay còn gọi là pecco, một loại trà đen. 3. Tên một bộ phim, ở đây ý tác giả muốn nói tới là điệu nhảy đặc trưng trong bộ phim đó. 4. Đội bóng bầu dục quốc gia New Zealand. 5. Một vận động viên điền kinh người Jamaica, người đang giữ kỷ lục thế vận hội và thế giới ở các nội dung chạy 100 mét với 9,58 giây, 200 mét với 19,19 giây. 6. Vận động viên nhảy sào người Nga, hai lần đoạt huy chương vàng Olympic (2004 và 2008), ba lần vô địch thế giới (2005, 2007 và 2013), người được coi là nữ vận động viên nhảy sào tài năng nhất mọi thời đại. 7. Còn được gọi là đá Ayers, là một khối kiến tạo sa thạch ở phía Nam của Northern Territory, miền Trung nước Úc, cách Alice Springs về phía Nam 335 km. 1. Nhà báo, phát thanh viên và một tác giả người Anh. 2. The Special Air Service là một trung đoàn của quân đội Anh được thành lập vào ngày 31 tháng năm 1950, một phần của lực lượng đặc biệt Anh (UKSF). 3. Một kính ngữ Ả Rập có nghĩa đen là “đàn anh” và mang ý nghĩa “nhà lãnh đạo và/hoặc thống đốc”. 4. Tên một bức tượng trong Blue Earth, Minnesota. Là biểu tượng của công ty The Minnesota Valley. 5. Một nhân vật được sử dụng trong quảng cáo thuốc lá Marlboro. 6. Là trang phục truyền thống có nguồn gốc từ Indonesia và được phụ nữ ở Indonesia, Malaysia, Brunei, Myanmar, Singapore, miền nam Thái Lan, Campuchia và một phần phía nam của Philippines sử dụng. 1. Danh hài người Mỹ. 2. Bạn có thể tìm hiểu kỹ hơn ở chương 9 của cuốn sách. 1. Cricket: Môn thể thao chơi trên sân cỏ gồm hai đội, một đội sẽ ném bóng vào cọc gôn và có một người của đội còn lại sẽ dùng gậy đánh quả bóng đó. 2. Madison được mệnh danh
là đại lộ thời trang của New York. 3. Tên một loại bánh ở Malaysia. (1). Nguyên văn câu này là 'Rồng mắc cạn thì bị tôm chế giễu' (Người dịch). (2). Đây là một kiểu chơi chữ, vì hai chữ 'hoảng sợ' trong tiếng Trung Quốc cũng đồng âm với chữ 'hoàng' tức là màu vàng. Nếu dịch ra tiếng nước ngoài, thì khó lột tả được nét dí dỏm của nó (Người dịch). (1). Đây là một trường hợp chơi chữ. Trong chữ Hán, chữ “Trần” là họ Trần và chữ “trầm” là nhấn chìm đều có âm đọc giống nhau là “chén” (nhưng viết khác nhau là và ), chữ Hoàng trong họ Hoàng có âm đọc trùng với chữ hoàng trong hoàng đế và ,còn chữ thần tướng cũng có âm đọc là chén (Người dịch) (1). Nguyên văn: 'Người trông vào áo quần, ngựa trông vào cái yên' (Người dịch). Tương ứng với câu “Nước đến chân mới nhảy”. Đậu Nga: tên nhân vật nữ chính trong vở kịch Đậu Nga oan của Quan Hán Khanh, nội dung kể về một người đàn bà bình thường chết oan, khiến trời đất cũng phải rung động. Adult Video: phim người lớn. Hatsukashi: tiếng Nhật, dịch ra có nghĩa là “xấu hổ quá đi mất”. A Đồng Mộc là nhân vật cậu bé robot. Tiên Ti: Là một dân tộc thiểu số thời cổ, ở vùng Đông Bắc, Nội Mông, Trung Quốc. Hoa Cổ: là một điệu múa dân gian, gồm một nam, một nữ, một người gõ thanh la, một người gõ trống, cùng múa. Trong tiếng Hán, từ 同学 tức bạn học, học trò, được đọc là /tongxue/, và tên của Tiết Đồng 薛桐 đọc là /xuetong/, đọc ngược lại thành /tongxue/, lúc đọc ngược tên của Tiết Đồng và từ “học trò” phát âm giống nhau. AFC: Liên đoàn bóng đá châu Á. Mắt mí lót: đôi mắt dài, nhỏ, đuôi mắt hơi xếch, đặc trưng của người Á Đông. Auguste Rodin: tên đầy đủ là François-Auguste-René Rodin (1840 – 1917) họa sĩ người Pháp, thường được biết đến là một nhà điêu khắc. Ông là điêu khắc gia hàng đầu của Pháp thời bấy giờ và đến nay, tên tuổi của ông được nhắc đến khắp trong và ngoài giới nghệ thuật. Siberia: nằm ở phía đông nước Nga, trải dài từ dãy núi Oural tới Thái Bình Dương, có thời tiết rất khắc nghiệt và rừng thông Taiga nổi tiếng. Xúc cốt công: một môn võ trong bộ Cửu Dương Thần Công, tự co rút xương lại cho thân hình bé đi. Chữ “chảy nước mũi” - 流涕 /liu ti/ đọc hơi giống với chữ 流体 /liu ti/, chỉ khác ở thanh điệu. Đoán số: một trò chơi truyền thống của Trung Quốc, một người đưa mấy ngón tay biểu thị con số, người khác đồng thời cũng đưa tay ra so giống khác nhau để phân định thắng thua. Lôi Phong: là người lính tham gia Quân giải phóng Nhân dân Trung Quốc năm 1960, là biểu tượng anh hùng của Trung Quốc, một tấm gương tận tụy, xả thân, quên mình vì Tổ quốc. “Não tàn” là một cách nói rất phổ biến của người Trung Quốc, đặc biệt là dân mạng, dùng để chỉ những người làm những chuyện quái lạ, những chuyện trên Sao Hỏa. “Trư” và “châu” trong tiếng Trung phát âm giống nhau. Bài tập dưỡng sinh “Lòng biết ơn” là một trong những bài tập thể dục buổi sáng của ngành Cảnh sát Trung Quốc. Kỷ Jura là một kỷ trong niên đại địa chất kéo dài từ khoảng 200 triệu năm trước. Kỷ Phấn trắng hay kỷ Creta là một đơn vị chính trong niên đại địa chất, bắt đầu từ khi kết thúc kỷ Jura khoảng 145,5 ± 4,0 triệu năm trước. Biển Caspi hay Lý Hải là hồ nước lớn nhất trên thế giới, nằm giữa Nga ở bờ phía bắc và Iran ở bờ phía nam. Đông tây giáp các nước Turkmenistan, Kazakhstan và Azerbaijan. Vì không thông với đại dương nên đây đúng là một hồ nước tuy mang tên “biển”. Hồ này cũng được gọi là biển vì nước hồ có vị mặn của muối. Zhukovsky (1847-1921): nhà toán học, vật lý học người Nga. Ông là người đặt nền móng cho ngành khí động học Nga. Lớp Đảng nghiệp dư: trước khi học cảm tình Đảng thì ở Trung Quốc, mỗi một địa phương đều có một lớp học về Đảng, sau mỗi khóa học sẽ tổ chức thi, thi đỗ mới có thể tiếp tục học sang lớp cảm tình Đảng. Truyện cô tiên Kaguya: thủy tổ của tiểu thuyết Nhận Bản.
Không rõ ai là tác giả và ra đời lúc nào, nhưng có thể truyện này đã được một ông quan hay tăng nhân giỏi chữ Hán viết cuối thế kỷ thứ IX. Âu Dương Tu (1007 - 1072) có tên tự là Vĩnh Thúc, hiệu “Tuý Ông”, là nhà thơ thời Tống ở Trung Quốc. Daniel Bernoulli (1700-1782): người đầu tiên xây dựng lý thuyết khí động học, ông đã áp dụng các ý tưởng để giải thích các định luật của Boyle. Tiết đại thử: một trong hai mươi tư tiết của một năm tính theo Âm lịch, tiết đại thử vào tháng Năm Âm lịch, lúc nóng nhất. Đàn nhị hồ: một loại đàn dân tộc của Trung Quốc, hơi giống đàn nhị của Việt Nam. Với người Trung Quốc, đàn nhị hồ cũng giống như đàn vĩ cầm của Tây phương, người ta chỉ cần nghe tiếng đàn là có thể cảm nhận sự đẹp đẽ, buồn bã, đau thương và hạnh phúc mà nó có thể khơi dậy từ trong lòng. Đài Tomato: thuộc đài truyền hình vệ tinh Phương Đông. Đài Apple: thuộc đài truyền hình vệ tinh Hồ Nam. Tiếng Nga: nghĩa là “Tôi yêu em”. Tôi yêu em / Tôi yêu em đến nay chừng có thể / Ngọn lửa tình chưa hẳn đã tàn phai; / Nhưng không để em bận lòng thêm chút nữa, / Hay hồn em phải gợn sóng u hoài. / Tôi yêu em âm thầm, không hy vọng, / Lúc rụt rè, khi hậm hực lòng ghen, / Tôi yêu em, yêu chân thành, đằm thắm, / Cầu cho em được người tình như tôi đã yêu em. / (Thúy Toàn dịch) Một thước: khoảng 1/3 mét. Hãng kem nổi tiếng nhất thế giới của Mỹ. Câu thơ trong bài Hàm Dương thành đông lâu của tác gia Hứa Hồn. Có nghĩa là: “Mây khê vừa nổi, trời sau gác. Mưa núi sắp qua, gió khắp lầu.” (bản dịch của Điệp Luyến Hoa). Bugatti Veyron: dòng xe được mệnh danh là “ông hoàng tốc độ”, nổi tiếng thế giới. Ngôn ngữ trên mạng, “bóc tem” ở đây là chỉ người đầu tiên comment một chủ đề mới trên diễn đàn. Chủ thớt: ngôn ngữ trên mạng, từ “thớt” ở đây là “thread” (chủ đề), ý chỉ người lập ra chủ đề mới trên diễn đàn. Sư mẫu và sư công: tên gọi vợ/chồng của sư phụ (người thầy của mình), đây là cách gọi cổ của người Trung Quốc. Chữ “trượng” có nghĩa là “chồng”. (12): Thuật ngữ trường đại học được sử dụng trong bài viết này bao gồm các Đại học, Trường Đại học, Học viện, Viện có đào tạo trình độ đại học. (13): Khoản 1 Điều 4 Luật doanh nghiệp năm 2005 (14): Trịnh Thị Hoa Mai, Kinh tế tư nhân Việt Nam trong tiến trình hội nhập, NXB Thế giới, Hà Nội, 2008, tr.15 (15): Xem chi tiết tại http://dantri.com.vn/c202/s202-387255/mo-rong-lien-ket-giua-nha-truong-va-doanh-nghiep.htm, truy cập ngày 20/9/2011 (16): Phạm Văn Thắng, Mở rộng liên kết giữa nhà trường và doanh nghiệp, chi tiết tại http://dantri.com.vn/c202/s202-387255/mo-rong-lien-ket-giua-nha-truong-va-doanh-nghiep.htm , thứ hai, 29/03/2010 (17): Giáo dục Hà Lan nổi tiếng thế giới về chất lượng đào tạo và giảng dạy. Các cơ sở giáo dục đại học và sau đại học Hà Lan cung cấp khoảng 1.150 chương trình và các khóa học quốc tế. Hà Lan có hai hình thức đào tạo bậc đại học: đào tạo chú trọng thực hành độc lập các công việc mang tính nghiên cứu theo chuẩn lý thuyết hoặc nghề nghiệp; và đào tạo theo hướng khoa học ứng dụng mang tính thực tiễn, chuẩn bị cho sinh viên sẵn sàng làm việc với một nghề nghiệp cụ thể (xem chi tiết tại http://www.nesovietnam.org/Vietnamese-students/vn/dhes) (18): Final report “Good Practices in University - Enterprise Partnerships” xem chi tiết tại http://gooduep.eu/index.php?option=com_content&task=view&id=24&Itemid=49 (19): Nguyên bản tiếng Anh: Spin-off company - A new independent company formed from a larger company by the larger company selling or distributing new shares in the spinoff company. (20): Final report “Good Practices in University - Enterprise Partnerships” xem chi tiết tại http://gooduep.eu/index.php?option=com_content&task=view&id=24&Itemid=49 (38): Sonobe và Otsuka (2011) đã chỉ ra nhiều bằng chứng thực nghiệm rằng thương nhân đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của các cụm công nghiệp. (39): Cách phân chia này có thể gặp phải một vấn đề đó là 25 doanh nghiệp không được tham gia vào phần đào tạo nào có thể sẽ không hợp tác với chúng tôi khi tiến hành khảo sát. Nếu chúng tôi không có thông tin về hoạt động kinh doanh của nhóm doanh nghiệp không được đào tạo này thì chúng tôi sẽ không thể tiến hành nghiên cứu
được. Để có thể thu thập được thông tin từ những doanh nghiệp này, chúng tôi dự định cung cấp các băng đĩa đào tạo cho họ sau khi tiến hành khảo sát. 40. Vietnam: Entrepreneurship, Relationships, and Utilization by Dana Shawish at http://experience.hec.ca/campus_abroad_internationaux/2011/07/15/vietnam-entrepreneurship-utilization-and-relationships/ 41. By EmmetStiff http://experience.hec.ca/campus_abroad_internationaux/2011/07/27/good-morning-vietnam-2/ 42. Business visit: FECON by Louis-David uin at http://experience.hec.ca/campus_abroad_internationaux/2011/07/14/business-visit-fecon/ (21): Bài viết cho Hội thảo “Hợp tác công tư giữa các trường đại học và doanh nghiệp: So sánh thực tiễn châu Âu và Việt Nam”, Đại học Ngoại thương/Đại học Seinajorki (Finland), Hà Nội tháng 11/2011. (22): ThS. Trần Mai Ước. Giáo dục Việt Nam với xu thế toàn cầu hóa, Hội thảo khoa học “Giáo dục Việt Nam – Nguồn nguyên khí quốc gia”, Trường Đại học Kinh tế - Tài chính Tp. Hồ Chí Minh, 2010, tr.108. (23): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội., tr.320. (24): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội 2011 - 2020, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.19. (25): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội 2011 - 2020, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr. 48. (26): Đảng Cộng sản Việt Nam (2001): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.108. (27): Đảng Cộng sản Việt Nam (2006): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN, tr.206 – 207. (28): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN, tr.106. (29): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN, tr.320. (30): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội 2011 - 2020, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.48. (31): 12 tiêu chuẩn bao gồm: 1: Bối cảnh; 2: Chuẩn đầu ra; 3: Chương trình đào tạo tích hợp; 4: Giới thiệu về kỹ thuật; 5: Các trải nghiệm thiết kế - triển khai; 6: Không gian làm việc kỹ thuật; 7: Các trải nghiệm học tập tích hợp; 8: Học tập chủ động; 9: Nâng cao năng lực về kỹ năng của giảng viên; 10: Nâng cao năng lực giảng dạy của giảng viên; 11: Đánh giá học tập; 12: Kiểm định chương trình. Xin xem thêm trong: Hồ Tấn Nhựt, Đoàn Thị Minh Trinh (biên dịch), Cải cách và xây dựng chương trình đào tạo kỹ thuật theo phương pháp tiếp cận CDIO, NXB ĐHQG-HCM, 2009 (Bản dịch tiếng Việt từ nguyên bản: E.F. Crawley, J. Malmqvist, S. Östlund, D. Brodeur, Rethinking Engineering Education: The CDIO Approach, Copyright © 2007 Springer Science+Business Media, LLC. All Rights Reserved) (32): ThS. Trần Mai Ước (2011), Áp dụng mô hình CDIO – Bước đi cần thiết hướng tới đào tạo theo nhu cầu xã hội trong quá trình hội nhập, Hội thảo hướng nghiệp 2011 “Đào tạo gắn với nhu cầu xã hội”, Trường Đại học khoa học xã hội & nhân văn Tp.HCM, Báo Giáo Dục Tp. HCM, tr.53. (34): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN, tr.103. (35): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN, tr.103. (36): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN, tr.103. (37): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN, tr.191. (1): Blume, L. Und Fromm, O. (2000): Wissenstransfer zwischen Universitäten und regionaler Wirtschaft: Eine empirische Untersuchung am Beispiel der Universität Gesamthochschule Kassel. In Vierteljahrshefte zur Wirtschaftsforschung 69. Jahrgang, Heft 1/2000, S. 109–123. (2): OECD (1999): Managing National Innovation Systems. Paris: OECD 1999. (3): Eurostat (1999): Forschung und Entwiclung: jährliche Statistiken 1990-1998. Statistisches Amt der Europäische Gemeinschaften, Luxemburg, 1999 (4): BMBF (1998): Forschungslandkarte Deutschland. CD-ROM -Ausgabe, Stand 07/98 (5): Reinhardt, M. (2001): Wissens- und Technologietransfer in Deutschland: einlanger Weg zu mehr Effizienz. In ifo Schnelldienst, 54. Jg. (6): Schroeder, D., F.U. Fuhrmann und W. Heering (1991), Wissens- und Technologietransfer, Berlin: Duncker & Humblot (7): Abramson, H.N. et. al. (Hrsg.) (1997), Technology transfer systems in the United States and Germany. Lessons and perspectives, Washington, D.C.: National Academy Press. (8): Reinhard, M. (2000), Knowledge and technology transfer and innovation
policy, TSER study for the European Commission, München: Ifo Institute for Economic Research. (9): Schmoch, U. (2000), »Konzepte des Technologietransfers«, in: Schmoch, Licht, Reinhard (2000), 3–13. (10): ISI (2000): Wissens- und Technologietransfer in Deutschland. (11): Reinhardt, M. (2001): Wissens- und Technologietransfer in Deutschland: einlanger Weg zu mehr Effizienz. In ifo Schnelldienst, 54. Jg. Phu nhân Stoner: Bà là giảng viên ngôn ngữ học tại Đại học Pittsburgh, bang Pennsylvania. Bà là một trong những người đọc cuốn “Giáo dục Karl Witte” và áp dụng thành công với con mình. Nguyên bản “pay envelope”: là hình thức trả lương cũ, nghĩa là mỗi tuần/tháng, người lao động được trả một phong bì trong đó có chứa tiền lương của họ. Đạo luật liên bang của Mỹ ban hành năm 1993, trong đó có quy định người sử dụng lao động phải đảm bảo công việc cho người lao động khi họ nghỉ phép vì các lý do chữa trị bệnh tật hay những lý do gia đình. Sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản vào năm 2008. 1. Cựu chủ tịch kiêm Tổng giám đốc tập đoàn General Electric. 1. Thánh nhân là người hoàn hảo, thông thiên lý. Thiện nhân là người không làm ác, đầy lòng nhân. Hai loại người này chẳng có ở đời, cho nên Khổng Tử chẳng thấy. Kém hai hạng người trên, có hạng quân tử và hạng hữu bằng là bậc bền chí theo đường lành. * Chúng tôi sử dụng cụm từ “một trong những doanh nghiệp đầu tiên” giới thiệu một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó vì chúng tôi không thể kiểm chứng được là doanh nghiệp này có thực sự là công ty đầu tiên tung ra sản phẩm hoặc dịch vụ đó hay không. Tuy thế, các nhà cách tân mà chúng tôi phỏng vấn đều khẳng định rằng đó là ý tưởng nguyên bản của họ và họ không hề sao phỏng lại sản phẩm của công ty nào khác. Ashram: một trung tâm nghiên cứu và suy niệm ở Ấn Độ Kế hoạch Ponzi: kế hoạch đầu tư lừa đảo của Charles Ponzi. Theo đó, nhà đầu tư sẽ nhận được khoản lợi nhuận cao bất ngờ từ tiền của chính nhà đầu tư trước đó thay vì doanh thu từ hoạt động kinh doanh chân chính. Tập đoàn lớn của Mỹ kinh doanh trong lĩnh vực điện và khí đốt tự nhiên. Năm 2000, Enron là tập đoàn lớn thứ bảy của Mỹ. Thế nhưng sang năm 2001, Enron sụp đổ sau khi nhiều thành viên trong ban lãnh đạo bị cáo buộc mắc sai phạm trong nhiều hoạt động kinh tế và tài chính (theo Columbia Eraychopedia) Công ty viễn thông của Mỹ: Năm 2002, WorldCom phá sản sau vụ tai tiếng vướng vào một loạt những sai phạm về tài chính kế toán. Công ty viễn thông của Mỹ cung cấp dịch vụ mạng máy tính toàn cầu. Công ty viễn thông của Mỹ. Năm 2002, Adelphia dính vào vụ bê bối nghiêm trọng khi người ta phát hiện ra công ty này chiếm dụng tài chính và hoạt động kế toán mờ ám. Đòn bẩy (leverage) của công ty môi giới là nguyên tắc mà mỗi công ty môi giới cho phép các thành viên giao dịch với số tiền lớn hơn gấp nhiều lần số tiền mà họ có trong tài khoản. Chính nhờ có Leverage mà các thành viên có thể tham gia vào kinh doanh với số tiền rất nhỏ, thậm chí là 1$! Nifty Fifty: một thuật ngữ dùng để chỉ 50 loại cổ phiếu trên thị trường Chứng khoán New York được coi là những cổ phiếu tăng trưởng bền vững cho đến những năm 1960, 1970. Bán khống (Short sale): là một nghiệp vụ trên thị trường tài chính được thực hiện nhằm mục đích lợi nhuận thông qua giá chứng khoán giảm. Ví dụ: Giả sử công ty XYZ bán cổ phiếu với giá 10 đôla/cổ phiếu. Một người kinh doanh bằng hình thức này sẽ đi vay 100 cổ phiếu của công ty XYZ và bán đi ngay lập tức để thu về 1000 đôla. Nếu giá cổ phiếu của công ty XYZ giảm xuống chỉ còn 8 đôla/cổ phiếu thì anh ta chỉ phải bỏ ra 800 đôla để mua lại 100 cổ phiếu và trả cho công ty XYZ như ban đầu. Như vậy anh ta lãi 200 đôla. The life of Riley: một loạt chương trình truyền thanh về các tình huống hài hước trong thập niên 1940. “Living the life of Riley” gợi nên một cuộc sống sung túc, thoải mái, thường là dựa trên mồ hôi công sức của người khác.
Men Not Working, and Not wanting Just Any Job. The Gray Lady: tên hiệu của The New York Times do thời báo này có truyền thống đăng tải các bài viết dài và ít hình ảnh minh họa đi kèm. Các nhà phê bình thường đề cập tới Ben Bernanke với biệt danh Ben 'trực thăng' vì trong một bài nói chuyện năm 2002 về hiện tượng giảm phát, ông phát biểu rằng để chống lại nạn giảm phát, ông sẽ dùng trực thăng bay khắp nước Mỹ để thả tiền xuống đất. An accommodative Federal Reserve: tác giả muốn đề cập tới chính sách tiền tệ điều chỉnh của Fed, theo đó Fed tăng cung tiền phục vụ cho mục đích cho vay của các ngân hàng. Boobus Americanus. Down payment ARM: adjustable-rate mortgage. Uncle Sam Federal National Mortgage Association (FNMA): Hiệp hội vay thế chấp quốc gia. Federal Home Loan Mortgage Corporation (FHLMC): Tập đoàn vay mua nhà trả góp liên bang. Prime loans Dollar maximums Government National Mortgage Association (GNMA): trực thuộc Bộ Gia cư và Phát triển Đô thị (HUD), có nhiệm vụ cung cấp tiền cho các khoản cho vay của Chính phủ dành cho các hộ gia đình có nhu cầu nhưng không đủ khả năng mua nhà. Pass-through certificates Home equity lines of credit (HELOCs) Tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới. Ở đây, tác giả sử dụng cách nói hình ảnh, ngụ ý người dân Mỹ dùng các khoản tiền vay để mua hàng tiêu dùng. Hedge funds Interest-only loans Recourse loans Negative amortization ARM: phân bổ khoản nợ ra để trả dần trong các khoảng thời gian khác nhau, song không trả lãi đủ và đúng thời hạn, khiến số dư nợ tăng lên. IPO – initial pubic offerings Page views Click-throughs The National Association of Realtors – NAR Thảm họa hàng không Hindenberg: Ngày 6 tháng 5 năm 1937, khí cầu Hindenberg đã bốc cháy trong khi cố gắng hạ cánh tại New Jersey, Mỹ. 36 trên tổng số 97 người đã thiệt mạng. Herbert Morrison: phóng viên đài truyền thanh Hoa Kỳ, nổi tiếng nhờ những bài viết sống động về thảm họa Hindenberg. Câu nói “Ôi, nhân loại” (Oh the humanity) của Morrison đã trở thành câu cửa miệng của người Mỹ. Baby boom Nhân vật chính trong cuốn “Những cuộc phiêu lưu của Tom Sawyer” của nhà văn Mark Twain. Thế hệ X (Generation X): Những người sinh ra vào những khoảng thời gian có tỉ lệ sinh cao sau Chiến tranh Thế giới thứ hai. Ở Mỹ, thuật ngữ này được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1964, để chỉ thế hệ bùng nổ dân số của nước này. Xem thêm trang 194. Layaway Crowding out: Trong kinh tế học, “hiệu ứng chèn ép” xảy ra khi Chính phủ tăng chi tiêu cho khu vực công thông qua việc phát hành trái phiếu, thu bớt vốn tài lực của khu vực tư và có xu hướng đẩy lãi suất thị trường lên cao. Dow Jones Industrial Average I Owe You Congressional Budget Office Giống với USA – tên tiếng Anh viết tắt của Hợp chủng quốc Hoa Kỳ (The United States of American). Electoral College Staggered senatorial terms Kế hoạch trọng yếu của Hoa Kỳ do ngoại trưởng Mỹ George Marshall khởi xướng nhằm tái thiết và thiết lập nền móng vững chắc hơn cho các quốc gia Tây Âu, đẩy lui chủ nghĩa cộng sản sau Đại chiến Thế giới thứ hai. Fiat currency. Ở đây tác giả muốn phân biệt tiền tượng trưng và tiền tệ được đảm bảo giá trị bằng hiện vật. Inflation risk Purchusing power risk Because there’s a bull market somewhere Bank certificates of deposit (CDs) Risk tolerance Investment horizon Diversification American depositary receipt: một loại cổ phiếu được mua bán tại thị trường Hoa Kỳ song lại đại diện cho một số lượng cổ phiếu nhất định của một tập đoàn nước ngoài (theo Investopedia) Là một hệ thống điện tử về giá mua và bán của cổ phần OTC, sản phẩm của Cục báo giá quốc gia (National Quotation Bureau). Khi nhắc đến Pink Sheets người ta còn hiểu là việc mua bán cổ phần OTC. International Global Penny stocks là loại chứng khoán có mệnh giá nhỏ, do các công ty rất nhỏ tung ra thị trường. Ở thị trường tài chính Mỹ, thuật ngữ 'Penny stock' được hiểu là những loại chứng khoán có trị giá thấp hơn 5 đôla/cổ phiếu, và được mua bán bên ngoài những thị trường hối đoái lớn như NYSE, NASDAQ hay AMEX. The National Association of Securities Dealers. Property trust. Current ratio, hay còn được gọi là liquidity ratio, cash asset ratio, hoặc
cash ratio. Quick ratio Acid-test ratio Operating profit margin Net profit margin Return on equity Debt to total assets Long-term debt to total capitalization Debt to equity (debt ratio) Fixed-charge coverage Price to earnings Price to book value Price to sales Dividend payout Dividend yield Bản tiếng Anh của cuốn sách này xuất bản vào năm 2007. Trong hoạt động “carry trade”, các nhà đầu cơ lấy vốn từ một nước có lãi suất thấp và đầu tư vào nước có lãi suất cao hơn rồi thu lợi nhuận từ chênh lệch đó. Passive foreign investment trust - PFIT Ngân hàng đầu tư hàng đầu của Mỹ Một nhà thơ nổi tiếng của Mỹ Business confidence Alan Greenspan đã giữ chức chủ tịch Fed từ năm 1987 tới năm 2006 Chicken Little: nhân vật hoạt hình đã bị một quả sồi rơi vào đầu và luôn tin rằng trời sắp sập xuống. Dự đoán của tác giả vào năm 2006 - Lời người dịch. Mortgage-backed securities Detroit: thành phố lớn nhất của bang Michigan, trung tâm công nghiệp sản xuất xe hơi của Mỹ. Baby boomers: những người sinh từ năm 1946 đến 1964, sau Chiến tranh Thế giới thứ hai. Hiện họ đang ở trong độ tuổi kiếm được nhiều tiền nhất. Kế hoạch Marshall hay còn được gọi với cái tên “Kế hoạch phục hưng châu Âu” do Mỹ vạch ra. Sau Chiến tranh Thế giới thứ hai, 16 nước châu Âu đã bị tổn thất kinh tế nặng nề. Mỹ đã đồng ý viện trợ cho 16 nước này tổng cộng 17 tỷ đôla để phục hồi kinh tế. IOU (viết tắt của I Owe You – Tôi nợ ông/bà): một chứng từ ghi nợ phi chính thức dưới dạng một văn bản cam kết trả một khoản nợ, ví dụ, các khoản vay cá nhân và các dịch vụ chuyên môn. Trận chiến Normandy (tháng 06 năm 1944): quân Đồng minh tiến vào lãnh thổ châu Âu từ phía Tây để làm giảm sức mạnh của quân đội Đức. Mỹ đã thiệt hại tới 40.000 binh sĩ, nhưng cuối cùng quân Đồng minh cũng mở được đường vào Berlin. Iwo Jima: một hòn đảo ở phía nam Nhật Bản. Trong Chiến tranh Thế giới thứ hai, từ ngày 19 tháng 2 đến 26 tháng 3 năm 1945, quân Mỹ đã mở cuộc tiến công ác liệt vào Iwo Jima nhằm chiếm và kiểm soát các sân bay trên đảo. Chú Sam (Uncle Sam): một cách gọi Chính phủ Mỹ. Rumpelstiltskin: chú lùn vui tính, lạc quan trong truyện cổ Grim. Rubin: cựu Bộ trưởng Bộ Tài chính Mỹ thời Bill Clinton. Producer price index: chỉ số giá sản xuất. Consumer price index: chỉ số giá tiêu dùng. Dự đoán này của tác giả được đưa ra vào năm 2006. Thực tế đã chứng minh những dự đoán này chính xác đến năm 2008 (chú thích của người biên tập). Church Lady: một nhân vật nữ trong chương trình “Trực tiếp tối thứ bảy” của truyền hình Mỹ. Grem (grain): đơn vị đo trọng lượng bằng 0,0648 gam. Spanish mill dollar: đơn vị tiền tệ có giá trị bằng 1/1000 đôla. “This note is legal tender for all debts, public and private, and is redeemable in lawful money at the United States Treasury, or at any Federal Reserve Bank.” Ounce (ao-xơ): đơn vị đo lường bằng 28,35 gam vàng. TIPS: Treasury inflation protected securities. Personal Consumption Expenditure William McChesney Martin Jr. – con trai của luật sư và chủ ngân hàng nổi tiếng William McChesney Martin, thường được gọi là William McChesney Martin con, giữ chức vụ chủ tịch Fed từ năm 1951 đến năm 1970. IOU nothing Continental dollar: loại tiền giấy do một số thuộc địa Mỹ phát hành sau cuộc Chiến tranh Cách mạng bắt đầu từ năm 1775. () μg: microgram = 1 phần triệu gram () mg: miligram = 1 phần ngàn gram () Hạ khô thảo: là loại cây thân thảo, sống nhiều năm, cao 20 - 40 cm, có thể tới 70 cm, thân vuông màu hơi tím ()Đào nhân là loại cây nhỏ, cao 3 - 4 mét, thân nhẵn, thường có chất nhầy () Câu đằng: là một loại dây leo, thường mọc nơi mát. Lá mọc () Thanh bì: vỏ quả quýt còn xanh. () Diêm phu tử: ở Việt Nam còn gọi là cây muối, chu môi, dã sơn, sơn bút. () Bệnh scorbut: bệnh do thiếu sinh tố C, gây ra do chế () Đỗ trọng: Loài cây song tử diệp, vỏ có tơ, dùng làm thuốc. () Ngũ bội tử: là những túi () Một dạng sưng mủ trong ruột và phổi. Dưa Hami: còn gọi là Dưa vàng
Hami (tên tiếng Anh: Hami melon hay Chinese Hami melon), còn có tên dưa tuyết (snow melon), có nguồn gốc từ Tân Cương, Trung Quốc. () Trĩ mũi: chỉ chung bệnh viêm mũi hay thối mũi. () Bạch biến là một bệnh mất sắc tố ở da, lông, tóc. () Lát sơn trà là sơn trà () Hoa tuyền phúc, tên khoa học là Inula Japonica Thunb, thuộc họ hoa cúc, bộ phận dùng làm thuốc là hoa khô. ()Ban xuất huyết: thương tổn cơ bản của da và niêm mạc do hồng cầu thoát ra ngoài mao mạch và niêm mạc. (**)GOT, GPT: GOT, GPT là enzym thúc đẩy sự tạo thành các axit amin ở gan và nhiều cơ quan khác của cơ thể, sẽ bị phân hủy rất nhanh sau khi ược tạo thành, trong máu một người khỏe mạnh, sẽ có một lượng nhất định GOT, GPT bị đào thải. Nhưng khi một cơ quan nội tạng bị thương tổn, sẽ có một lượng lớn tế bào bị phân hủy, enzym này sẽ dần dần bị thải ra ngoài, lượng GOT, GPT trong máu sẽ tăng cao. Những căn bệnh có thể phát sinh khi chỉ số GOT trong máu tăng cao: viêm gan, xơ gan, ung thư gan, nhồi máu cơ tim, chứng teo cơ, viêm cơ, tán huyết. Những căn bệnh có thể phát sinh khi chỉ số GPT trong máu tăng cao: viêm gan, gan nhiễm mỡ… Tam cao: chỉ chứng bệnh cao huyết áp, mỡ trong máu cao, cholesterol cao. 1. Theo thuyết vụ nổ tạo ra vũ trụ (N.D). 2. Management Information Systems: Các hệ thống quản trị thông tin được đưa vào trong các máy vi tính (N.D). 3. 1 inch = 2,54cm 1. Tên của một hãng cung cấp thực phẩm ăn nhanh (fast food). Ở đây chỉ sự lười biếng, muốn có ngay, không cần công sức hay suy nghĩ (N.D) 1. EBI: Học viện Kinh doanh Trí tuệ (Enlightened Business Institute) (N.D). 1. Đây nói đến những trở ngại cho tâm linh do chấp trước, phân biệt có - không, thường - đoạn… (nhị biên), ngã - pháp, lý - sự, phiền não - giải thoát… (nhị chướng) (N.D) 2. Hay tam khổ: khổ từ bên trong, khổ từ bên ngoài, khổ do thiên nhiên (N.D). 3. Diễn viên điện ảnh Mỹ, thường đóng vai người hùng miền Viễn Tây, rất thành thạo với chiếc dây thòng lọng (N.D.). 1. Ngài Huyền Trang dịch là Năng Đoạn Kim Cương Bát Nhã Ba La Mật Đa Kinh - “Năng đoạn” nghĩa là “có thể chặt”. “Chedika” nghĩa là cắt, chặt, đập vỡ. Tác giả dịch là The Diamond Cutter nghĩa là người hay dụng cụ dùng để chặt kim cương (N.D). 1. Nguyên tác Anh ngữ là “the Conqueror”, “người Chinh phục”, chúng tôi chuyển dịch thành “Thế tôn” cho quen thuộc với Phật tử Việt Nam (N.D). 1. Ngày 2/2. Ở Hoa Kỳ, Canada, có truyền thuyết cho rằng đây là ngày có con sóc đất (groundhog, woochuck, marmot hay ground squyrrel) từ trong hang chui ra. Nếu nó không nhìn thấy bóng nó (trời âm u), tức là mùa đông sắp hết. Nếu ngược lại, trời nắng, nó sẽ lại chui vào hang để ngủ, tức là mùa đông sẽ kéo dài thêm sáu tuần nữa. 1. Viết tắt của National Aeronautics and Space Administration: Cục Quản trị Hàng không và Không gian Quốc gia Hoa Kỳ, thành lập năm 1958 (N.D). 2. 'Boart' hay 'bort' là loại kim cương kết tinh bất toàn, không có giá trị (N.D). 3. I-dit (Yiddhish): Ngôn ngữ được xem như tiếng Do Thái quốc tế, một dạng tiếng Đức cổ và có những từ mượn tiếng Hebrew (Do Thái cổ) và ở nhiều ngôn ngữ hiện đại được người Do Thái ở Đông và Trung Âu sử dụng. (N.D.) 4. Drek là tiếng I-dít, nghĩa là rác rưởi. Nếu bạn đang quấy rầy một doanh nhân Ấn Độ thì bạn thay thế từ này bằng từ karab. Nếu ông ta là người Nga thì bạn bảo musor. Thế nào bạn cũng làm chủ được vấn đề. Khi bạn mua đá quý từ một người khác thì chúng luôn luôn là “rác rưởi”. Khi bạn bán đá quý cho người khác - dù cho đấy chính là những viên đá “rác rưởi” mà sáng nay người khác đã chào bán cho bạn - chúng luôn là một mitzia hay một “món hời không thể tin được”. 5. Điều này đắt tiền đến nỗi chỉ đáng thực hiện đối với cái mà chúng tôi gọi là hàng “có chứng chỉ” hay hàng cao cấp. 1. Video Cassette Recorder: Máy ghi hình ảnh âm thanh. 2. Health
Maintenance Organization: Tổ chức Bảo trì sức khoẻ - một dạng bảo hhiểm sức khoẻ trả tiền trước bao gồm các quyền lợi chăm sóc sức khoẻ toàn diện tập trung vào giữ gìn sức khoẻ và phòng ngừa bệnh tật. 3. Cartel: Liên hiệp, hiệp hội các công ty. IPO (viết tắt của cụm từ tiếng Anh Initial Public Offering) nghĩa là phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu. Đây là thử thách đầu tiên và quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Plastics: (nghĩa đen) là dẻo; (nghĩa bóng) là mềm dẻo, mềm mỏng. Ý nói “hãy xuôi theo thời thế.” Chứng chỉ A là một trong số các khoá được học sinh Anh và học sinh quốc tế lựa chọn. Học sinh được chọn từ 4 đến 6 môn học khác nhau, mỗi môn được chia thành 2 phần riêng biệt AS và A2 NBA tên viết tắt của National Basketball Association, là giải bóng rổ nhà nghề dành cho nam tại Bắc Mỹ. Cuốn sách đã được Thái Hà Books mua bản quyền và xuất bản năm 2008. Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2012. Dao xếp Thụy Sỹ là loại dao đa năng có từ thời La Mã cổ đại. Cái tên Swiss Army Knife còn được dùng để gọi cho những thứ có tính đa năng-đa dụng vì độ bền và tính đa dụng đã trở thành “huyền thoại” của loại dao này. Tác giả sử dụng cụm từ này với ẩn ý một lời khuyên sắc bén, có giá trị, tiện dụng và phù hợp. Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2008. Acro Yoga là sự kết hợp linh hoạt của bộ môn yoga, nhào lộn và massage kiểu Thái. Tequila là loại rượu mạnh cất từ một quả nhiệt đới, chủ yếu ở Mexico. Cả hai cuốn sách này đã được Nhà xuất bản Trẻ mua bản quyền và xuất bản tại Việt Nam. Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2008 Cuốn sách đã được Thái Hà Books mua bản quyền và xuất bản năm 2011. Cuốn sách đã được First News mua bản quyền và xuất bản năm 2012. Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2011. Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2007. Ý chỉ một người nào đó bị rơi vào hoàn cảnh chán nản lặp đi lặp lại. Anita Martel là cộng sự của Perry-Martel International và là một nhà quản lý đạt Chứng chỉ kiểm tra BarOn EQ-I. Bà dành cả cuộc đời mình cho việc hỗ trợ các nhà lãnh đạo, cá nhân và các nhóm làm việc trong việc tăng cường tính hiệu quả cũng như phát huy tối đa tiềm năng của họ. Muốn biết thêm thông tin chi tiết hoặc tham gia bài kiểm tra, bạn có thể gửi e-mail đến anitam@perrymartel. com. Địa chỉ trang web của Dennis Smith: www.WirelessJobs.com – địa chỉ e-mail: dennis@ wirelessjobs.com Dave Howlett là người sáng lập kiêm giám đốc điều hành của trang www.realhumanbeing.org. RHB đăng cai tổ chức các buổi thuyết trình về văn hóa công ty, bán hàng và kết nối mạng. Bạn có thể liên lạc với Howlett theo địa chỉ e-mail:[email protected]. Simon Stapleton - giám đốc kiêm nhà đổi mới trong ngành công nghệ thông tin - đã thực hiện sứ mệnh của mình là giúp đỡ các nhà lãnh đạo mới nổi trong lĩnh vực này phát triển sự nghiệp, cũng như con người họ. Blog của ông là www.simonstapleton.com. Bạn có thể liên hệ với ông qua địa chỉ e-mail: [email protected]. Steven Rothberg là chủ tịch kiêm người sáng lập của CollegeRecruiter.com, có trang web là www.CollegeRecruiter.com – trang tin tuyển dụng hàng đầu dành cho sinh viên đại học. Dave Mendoza là một diễn giả và là một nhà tư vấn về nguồn nhân lực. Là đối tác của RecruitingBlogs.com, Dave Mendoza là một trong 20 người kết nối mạng toàn cầu trên LinkedIn. Bạn có thể biết thêm thông tin chi tiết về Dave Mendoza tại www.linkedin.com/in/davemendoza/ hoặc www.sixdegreesfromdave.com. Để xem những lời nhận xét của Steve Duncan, hãy vào www.linkedin.com/in/steveduncan/. Jason Alba là giám đốc điều hành của JibberJobber.com. Bạn có thể tìm thấy thông tin về Jason tại địa chỉ www.linkedin.com/in/jasonalba/. Matt Massey là Chủ tịch của drive2 Inc., một công ty về năng lực lãnh đạo. Bạn có thể tìm thấy thông tin về ông tại www.linkedin.com/in/drive2/. Joseph Nour là Giám đốc điều hành của hãng Protus IT Solutions, chủ sở hữu của trang web www.campaigner.com, một dịch vụ tiếp thị qua
e-mail dành cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa. Jill Tanenbaum là chủ tịch công ty Jill Tanenbaum Graphic Design & Advertising. Bạn có thể xem thêm thông tin về Jill tại trang www.jtdesign.com. Để xem những lời khen ngợi của Ross Macpherson, chủ tịch của Career Quest, hãy vào trang www.yourcareerquest.com. Steve Panyko từng là chuyên viên cấp cao tại AT&T Bell Laboratories, Motorola, Harris Corporation, và ITT. Ông cũng từng là giám đốc điều hành của bốn công ty cổ phần tư nhân mà chính ông đã giúp thành lập, huy động vốn và dẫn dắt tới thành công. Giờ đây, Steve làm việc cho văn phòng Colorado Springs của Perry-Martel International. Để liên hệ với Steve bạn hãy vào địa chỉ www.linkedin.com/in/sfpanyko/. () Đô-la được tính bằng tỷ 1. ROI: Return on investment - Lợi tức đầu tư 1. Chief executive officer 2. Virginia Woolf (1882 - 1941) là một tiểu thuyết gia và một nhà văn tiểu luận người Anh được coi là một trong những nhân vật văn học hiện đại lừng danh nhất thế kỉ XX. 1. Tên gọi tắt của Coca - cola. 2. PAR: Problem - Action - Result 3. Flat organization. 1. Fedex: Tập đoàn chuyển phát nhanh hàng đầu thế giới 2. Return on investment 3. Các phát thanh viên nổi tiếng ở Mỹ 4. Các phát thanh viên nổi tiếng ở Mỹ 5. Các phát thanh viên nổi tiếng ở Mỹ 6. Các phát thanh viên nổi tiếng ở Mỹ 7. Một thương nhân người Texas, chạy đua vào Nhà Trắng các năm 1992 và 1996. 1. John River: Danh hài nổi tiếng người Mỹ 2. Elizabeth Dole: Nhà chính trị người Mỹ, từng phục vụ cho chính quyền tổng thống Ronald Reagan và Geogre Bush. 3. Ca sĩ nhạc dance nổi tiếng người Australia 4. Palm Springs: Một thành phố tên sa mạc thuộc hạt Riverside, bang California 1. Eleanor Roosevelt: Đệ nhất phu nhân của Tổng thống Franklin D.Roosevelt. 2. Rehabilitation Act (1) Cuốn sách này đã được Thái Hà Books xuất bản. (1) Monopoly còn gọi là Cờ Tỷ Phú, là một loại trò chơi do Parker Bros - một nhãn hiệu của công ty đồ chơi Hasbro sản xuất. Người chơi đấu với nhau để giành tài sản thông qua những hoạt động kinh tế được cách điệu trong đó có mua bán, cho thuê và trao đổi tài sản bằng cách sử dụng tiền, trong khi những người chơi lần lượt di chuyển xung quanh bàn cờ theo mỗi lần gieo xúc xắc. (2) IRAs: Tài khoản tiết kiệm cá nhân dùng cho hưu trí, phù hợp với thuế thu nhập cá nhân. Keogh: Tài khoản hưu trí cho các chủ doanh nghiệp tự làm chủ, cho các cổ đông và nhân viên trong công ty. (3) Employee savings plan: Một tài khoản đầu tư chung được cung cấp bởi người sử dụng lao động cho phép nhân viên dành một phần lương trước thuế của họ để tiết kiệm hưu trí. (4) Là cơ hội được chơi lại một cú đánh không bị phạt. Thường thường nó được tính ở cú phát bóng trên bệ phát 1 hay 10. Hình thức đánh mulligan nằm ngoài luật gôn và chỉ xảy ra ở những cuộc chơi không chính thức. (1) RBC (The Royal Bank of Canada - Ngân hàng quốc gia Canada) Dain Rauscher không cung cấp các khoản thuế và tư vấn pháp luật. Mọi quyết định liên quan đến vấn đề thuế hay pháp luật của các khoản đầu tư của bạn nên được thảo luận với nhà tư vấn thuế và pháp luật riêng. () Chú ý: Số phần trăm ở mỗi cột không được là 100%. Vì nguồn tài chính của mỗi người khác nhau nên bạn có thể thêm vào hoặc bớt đi các khoản chi tiêu. Tuy nhiên, ngân quỹ của bạn phải là tổng 100% thu nhập. (1) Ted Turner tên đầy đủ là Robert Edward Turner III, sinh ngày 19/11/1938 tại Cincinnati, Ohio, Mỹ. Ông là người sáng lập ra kênh truyền hình CNN (Cable News Network) - mạng truyền hình cáp đầu tiên ở Mỹ thực hiện phát sóng 24 giờ suốt 7 ngày trong tuần. (1). Lassi: Loại đồ uống được chế biến từ sữa chua và sữa. (1). Martin Luther King. Jr (15/1/1929 – 4/4/1968) là nhà hoạt động dân quyền Mỹ gốc Phi và là người đoạt giải Nobel Hòa Bình năm 1964. Ông là một trong những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất trong lịch sử Hoa Kỳ cũng như lịch sử đương đại của phong trào bất bạo động. (2). Henry Wadsworth Longfellow (1807 – 1882): Là nhà thơ người Mỹ,
tác giả của nhiều tập thơ nổi tiếng: The Song of Hiawatha (Bài ca về Hiawatha), A Psalm of Life (Bản thánh ca của cuộc đời), Excelsior... (3). Theodore Roosevelt (1858 – 1919): Tổng thống thứ 26 của Hoa Kỳ. (4). Michael Jordan (1963): Là cầu thủ bóng rổ nhà nghề nổi tiếng thế giới của Mỹ đã giải nghệ. Anh được coi là một trong những cầu thủ bóng rổ vĩ đại nhất mọi thời đại, và là người đã phổ biến môn bóng rổ của NBA (National Basketball Association - Liên đoàn bóng rổ quốc gia Mĩ) ra toàn thế giới trong thập niên 1980, 1990. (5). Mahatma Gandhi (1869 – 1948) là anh hùng dân tộc Ấn Độ đã chỉ đạo cuộc kháng chiến chống chế độ thực dân của Đế quốc Anh và giành độc lập cho Ấn Độ với sự ủng hộ nhiệt liệt của hàng triệu người dân. Trong suốt cuộc đời, ông phản đối tất cả các hình thức khủng bố bạo lực và thay vào đó, chỉ áp dụng những tiêu chuẩn đạo đức tối cao. (6). Jack Welch là cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc tập đoàn General Electric. Ông có công lớn trong việc phát triển GE. Tạp chí Fortune tặng cho ông danh hiệu “CEO tạo ra giá trị cao nhất thế giới”. .sup .sup (7). Edgar Allan Poe (1809 – 1849) là nhà văn, nhà viết kịch, nhà phê bình, nhà thơ Mỹ. Poe là ông tổ của thể loại truyện trinh thám và hình sự, có ảnh hưởng tới Arthur Conan Doyle (tác giả loạt truyện về Sherlock Homes). (8). Aristotle (384 – 322 TCN) là nhà triết học, nhà giáo dục và nhà khoa học Hy Lạp cổ đại. (9). Arthashastra là tác phẩm của một quan chức cao cấp và nhà hiền triết trong triều Chandragupta, vương triều Maurya, thế kỉ 4 TCN, Kautilya, tiếng Việt là “Luận về bổn phận” (một số tác giả nước ngoài dịch là “Khoa học chính trị”). (10). Shakespeare (26/4/1564 – 23/4/1616) là nhà thơ và nhà soạn kịch người Anh lừng danh thế giới. Ông viết khoảng 38 vở kịch và nhiều loại thơ khác, đặc biệt là thơ sonnet. (11). Ronald Reagan (1911 – 2004) là tổng thống thứ 40 của Hoa Kỳ (12). Wal-Mart: “Đế chế” bán lẻ có doanh thu lớn nhất thế giới, do Sam Walton thành lập năm 1962. (13). Costco: Tập đoàn bán lẻ đứng thứ 5 ở Mỹ. Lúc mới hình thành, Costco chỉ là cửa hàng nhỏ lẻ ở Seatt le vào năm 1983, đến nay đã có 457 cửa hàng, hầu hết tập trung ở Mỹ, ngoài ra còn có ở Canada, Anh, Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản. Costco đang trở thành đối thủ cạnh tranh đáng lưu ý của “đại gia” Walmart. (14). Starbucks: Thương hiệu cà phê nổi tiếng trên toàn thế giới, có trụ sở ở Seatt le, Washington, Hoa Kỳ.. (15). Apple: Tập đoàn công nghệ máy tính của Mỹ có trụ sở chính đặt tại Silicon Valley, San Francisco, bang California. (16). Amazon.com: Công ty thương mại điện tử đa quốc gia có trụ sở tại thành phố Seatt le, bang Washington, Hoa. Đây là nhà bán lẻ trực tuyến lớn nhất Hoa Kỳ. (17). Arnold Palmer: Cầu thủ chơi gôn chuyên nghiệp người Mỹ, được xem là tay gôn vĩ đại nhất trong lịch sử của môn thể thao gôn chuyên nghiệp/nhà nghề. (18). Ralph Waldo Emerson (1803 – 1882): Là nhà viết tiểu luận, nhà thơ, triết gia người Mỹ, và cũng là người đi đầu trong phong trào tự lực cánh sinh và triết lý siêu việt (tiếng Anh là transcendentalism). (1). Malcolm Gladwell: Tác giả cuốn sách “Những kẻ xuất chúng”. (2). Johannes Gutenberg (1390-1468) là công nhân và nhà phát minh người Đức. Ông đã phát minh ra phương pháp in dấu vào những năm 1450. (3). John Chambers: Giám đốc điều hành của Cisco Systems. Trên 10 năm gắn bó, Chambers đã đưa công ty từ cấp hạng trung thành công ty hàng đầu trên thế giới. Do đó, ông được mệnh danh là “Giám đốc điều hành của tương lai”. (4). John Chambers: Giám đốc điều hành của Cisco Systems. Trên 10 năm gắn bó, Chambers đã đưa công ty từ cấp hạng trung thành công ty hàng đầu trên thế giới. Do đó, ông được mệnh danh là “Giám đốc điều hành của tương lai”. (5). Numbers USA: Tổ chức phi lợi nhuận của những người không phân biệt đảng phái chính trị, hoạt động nỗ lực để ổn định dân số nước Mỹ. (6). Medicare và Medica: Chương trình chăm sóc sức khỏe do chính phủ Mỹ tài
trợ. (7). Nguyên gốc là “buy-cott ”. Trước đó, tác giả sử dụng từ “boy-cott ” (có nghĩa là “tẩy chay”) để thể hiện phản ứng không đồng tình của khách hàng. Khi quan điểm thay đổi, khách hàng “chuộc lỗi” bằng cách quay trở lại sử dụng sản phẩm của Whole Foods, tác giả sử dụng lối chơi chữ “buy-cott ”, để chuyển tải được lối chơi chữ của tác giả, người dịch đã sử dụng từ “mua chay”. (8). Daniel Pink: Học giả người Mỹ, tác giả cuốn “Một tư duy hoàn toàn mới – Bán cầu não phải sẽ thống trị tương lai”. .sup (1). Birmingham: Thành phố miền Bắc Alabama và cũng là thành phố lớn nhất tiểu bang Alabama với số dân hơn 240.000 người Context dependent behavior Driving While Distracted Asperger syndrome Executive skills Neuroscientists Jekyll and Hyde Behaviors Lost and Found White matter Gray matter A quadrillion= 1,000,000,000,000,000 (1015 ) Functional magnetic resonance imaging Amygdala Insula The fight-or-flight response Plasticity of brain Hot and cool cognition Neurotransmitter Limbic systerm Attention-deficit/hyperactivity disorder (ADHD) Positive psychology Premark Principle Grandma’s Law 1. Một sản phẩm hoặc dịch vụ đổi mới được gọi tắt là một đổi mới. 2. VP: Phó chủ tịch. Mgr: Nhà quản lý. Proj: Dự án. Vấn đề nan giải là vấn đề có tính chất khó khăn dai dẳng, khó xử lý và kiểm soát tới mức không thể giải quyết được. 6-Sigma (Six Sigma) là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. Học thuyết Deming: Học thuyết về quản lý chất lượng, do William Edwards Deming – nhà thống kê nổi tiếng người Mỹ – đưa ra. Deming chủ trương theo dõi chặt chẽ mọi quá trình sản xuất bằng công cụ thống kê. Vòng tròn Quản lý chất lượng của Deming gồm bốn yếu tố: lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, kiểm tra và khắc phục sai lỗi. Đây là thuật ngữ do Richard Buchanan đưa ra, chỉ nền văn hóa thiết kế cũ. Cuốn sách WorldChanging: A User’s Guide for the 21st Century (Làm thay đổi thế giới: Kim chỉ nam cho thế kỷ XXI) của cây bút Mỹ Alex Steffen giới thiệu những sản phẩm, xu hướng, công trình kiến trúc và dịch vụ mang tính sáng tạo, có lợi cho Trái đất. Tetra Pak là tập đoàn kinh tế chuyên sản xuất bao bì bằng giấy carton do tỷ phú Ruben Rausing (Thụy Điển) sáng lập. Bao bì Tetra Pak được làm bằng giấy carton, có thể tái chế. Trường phái Bauhaus do nhà thiết kế Walter Gropius khởi xướng năm 1919, bắt nguồn từ thành phố Weimar, miền Đông nước Đức, nhằm tôn vinh tính thực dụng và đơn giản. Dãy số Fibonacci: Dãy số nổi tiếng do nhà toán học người Ý Leonardo Fibonacci (1175-1250) tìm ra, được biến hóa vô tận. Ôtô lai là loại hình phương tiện ghép, sử dụng từ hai nguồn nhiên liệu trở lên cho động cơ, thường nhiên liệu chính vẫn là xăng và nguồn nhiêu liệu thứ hai là điện. Khóa dính Velcro: Loại khóa quần áo có hai dải, một dải nhám, một dải trơn, khi kéo sẽ dính chặt lại với nhau. FTSE 100: Chỉ số cố phiếu của 100 công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất được niêm yết trên Sàn Giao dịch Chứng khoán London (LSE), được bắt đầu từ ngày 3/1/1984, với điểm sàn là 1.000). 1. Lean và 6 Sigma: Biện pháp cải tiến hoạt động của doanh nghiệp bằng cách loại bỏ lãng phí một cách hệ thống dựa vào nỗ lực hợp tác theo nhóm. 2. Hệ thống sản xuất tinh gọn (lean): Phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá trình sản xuất/cung cấp dịch vụ. 1. Godfather: một tác phẩm rất nổi tiếng của nhà văn Ý Mario Puzo. 1. CPA: certified public accountant. 1. Lục căn: bao gồm mắt, tai, mũi, lưỡi, thân, ý 2. Hiền giả: Chỉ Hiền giả Minh Triết, người đang thực hành và ứng dụng phương pháp Thiền Minh Triết ( Phát triển Lực Nhiệm Màu và Sự Thông Minh Sâu thẳm bên trong ). 3. Phật Tâm Danh: Tên dùng để kích hoạt sự Thông Minh Sâu Thẳm mà tác giả đã ấn chứng cho người học và thực hành các Phương
pháp Duy Tuệ. 1. Garrison Keillor (7/8/1942): là nhà văn châm biếm, nhà thơ trào phúng, nhà soạn kịch người Mỹ. 1. S&P 500: Cổ phiếu trung bình của 500 công ty thuộc Standard & Poor. 1. Chỉ số Dow Jones: Chỉ số trung bình công nghiệp Dow Jones, là một trong vài chỉ số thị trường chứng khoán, do Charles Dow tạo ra. Ông là chủ báo The Wall Street Journal và đồng sáng lập viên của công ty Dow Jones & Company vào thế kỷ XIX. 1. Chuỗi cửa hàng quần áo dành cho phụ nữ. 1. Là vở kịch mang tên Waiting for Godot của nhà văn được giải Nobel Văn học Samuel Beckett. Đây là tác phẩm nói về hai người đàn ông cả đời chỉ biết chờ đợi một nhân vật không quen biết tên là “Godot”. 1. Bono: Nghệ danh của học sĩ, ca sĩ, doanh nhân và nhà hoạt động xã hội người Ireland, Paul David Hewson. 2. WWF (World Wildlife Fund): Quỹ bảo vệ đời sống thiên nhiên thế giới. 3. The Body Shop: Nhà sản xuất và bán lẻ toàn cầu các sản phẩm mĩ phẩm có nguồn gốc và cảm hứng từ thiên nhiên. 4. Joe Boxen: Hãng đồ lót của Mĩ. 1. Là chất dẫn truyền thần kinh, có tác dụng giảm đau. 1. Là khoa học ứng dụng liên quan tới việc tổ chức và sắp xếp mọi thứ sao cho con người có thể sử dụng chúng dễ dàng và an toàn. 1. Chuyên gia marketing và thương hiệu. 4. Rainmaker (Người tạo mưa): ngày nay khái niệm này được sử dụng để chỉ người bán hàng xuất sắc ‒ người mang thu nhập về cho tổ chức, dù đó là tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận. 1. Chamanisme: một loại hình tôn giáo cho rằng một người nào đó, do bẩm sinh hay sau một thay đổi căn bản về cơ thể hoặc tâm lý, tinh thần, có khả năng giao tiếp với các siêu linh, các vong hồn bằng cách hồn thoát khỏi xác, hoặc thần thánh, ma quỷ nhập vào mình, để cầu xin với siêu linh một điều gì. 2. Chữ cái đầu của các từ Meaning – ý nghĩa; Moat – hào; Management – quản lý; Margin of safety – biên an toàn. 3. Sticker price: là giá bán lẻ sản phẩm mà nhà sản xuất đề nghị, thông thường giá này có thể thương lượng được. Viết tắt của các từ tiếng Anh: Energy: năng lượng, Energize: kích thích, Edge: sắc sảo, Execute: thực hiện, Passion: đam mê. Đạo luật Sarbanes-Oxley, còn được biết với tên Đạo luật Sarbox là một trong những luật căn bản của nghề kế toán, kiểm toán, được ban hành tại Hoa Kỳ năm 2002. Mục tiêu chính của Đạo luật này bảo vệ lợi ích của các nhà đầu tư vào các công ty đại chúng bằng cách buộc các công ty này phải cải thiện sự đảm bảo và độ chính xác của các báo cáo, các thông tin tài chính công khai. 1.Mã Hữu Hữu: nghệ sỹ cello, nhạc sỹ nổi tiếng người Pháp gốc Hoa. (2) Áp lực đồng cấp: Khái niệm mô tả sự thay đổi của một cá nhân hay bị thôi thúc thay đổi về thái độ, hành vi đạo đức do chịu sức ép trực tiếp của những người trong cùng nhóm. (6) Gung Ho: Bắt nguồn từ tiếng Trung, Gung tức là Công - làm việc, và Ho tức là Hợp - hòa hợp, hợp tác; Gung Ho nghĩa là hợp tác để làm việc chung với nhau. Ngày nay, nó có nghĩa là một thái độ hăng say, tận tâm tận lực đối với một vấn đề nào đó. (1) SAT: Kỳ thi kiểm tra năng lực ứng viên xin học đại học. SAT trên 1.000 điểm đủ điều kiện học tại Mỹ. (5) The Dogs of the Dow: là chiến lược khuyên các nhà đầu tư hàng năm mua 10 loại cổ phiếu trong số 30 Cổ phiếu Công nghiệp Bình quân Dow Jones có số chia lợi tức cao nhất. 3. Kaizen: được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai – “Thay đổi” và Zen – “Tốt hơn”, nghĩa là “Thay đổi để tốt hơn” hoặc “Cải tiến liên tục”. Để tìm hiểu thêm về phương pháp này, mời đọc cuốn Kaizen − Thiết lập Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Thực hiện Đề xuất của Người lao động do Alpha Books xuất bản. (4) Jan Carlzon, thành viên ban điều hành Hãng hàng không Scandinavian, đã viết cuốn sách Moment of Truth (Khoảnh khắc của sự thật), và cụm từ này đã trở nên
phổ biến trong dịch vụ khách hàng ‒ nó là phương tiện để định nghĩa khoảnh khắc mà khách hàng đánh giá sản phẩm hay dịch vụ và tuyên bố kết luận “cái này tốt” hoặc “tôi không thích cái này”. 1. Hiệu ứng Pygmalion hay còn gọi là Self-fulfilling prophecy (lời tiên đoán tự trở thành hiện thực) được xem như một bí quyết quan trọng trong quản lý nhân sự. Nếu một người (hoặc chính ta) nghĩ ta thông minh hay ngu dốt hay sao đó, họ sẽ đối xử với ta theo cách mà họ nghĩ. Nếu ta được đối xử như thể ta thông minh hay ngu dốt hay sao đó, ta sẽ hành xử và thậm chí trở thành như thế. Do vậy, những “tiên cảm” ban đầu của người đó về ta đã trở thành hiện thực! Tóm lại, một khi ý niệm đã hình thành, thậm chí ngay cả khi nó không đúng với thực tế, chúng ta vẫn có khuynh hướng hành xử theo đó. Và kỳ diệu thay, kết quả sẽ xảy ra đúng theo kỳ vọng đó, như thể có phép lạ!. 2. Ngụ ý đến tiểu thuyết Strange Case of Dr. Jekyll and Mr. Hyde của Robert Louis Stevenson, kể về một người đa nhân cách, thể hiện hai tính cách hoàn toàn đối nghịch - thiện và ác - trong cùng một con người. 1. JIT (Just-in-time): hệ thống hoạt động đảm bảo một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ thống với lượng tồn kho nhỏ nhất – nhận đơn đặt hàng và đảm bảo giao hàng đúng thời gian cam kết thay vì sản xuất hàng loạt và chờ đợi đơn đặt hàng. 2. Số tiền mà người được bảo hiểm sẵn sàng trả cho chi phí thuốc thang trong thời gian thăm quan tại nước đó. 3. Stretch Goals: là thuật ngữ được Jack Welch của GE đặt ra, chỉ những mục tiêu dường như không thể đạt được với các nguồn lực hiện tại. Bằng cách chĩ rõ ra “điều không thể đạt được”, mọi người buộc phải suy nghĩ sáng tạo, cố gắng vượt mức thông thường của họ. 1. Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này. 1. Time to market: Khoảng thời gian từ lúc sản phẩm được thai nghén đến lúc được tung ra thị trường. TTM đặc biệt quan trọng trong các ngành có sản phẩm lỗi mốt nhanh chóng. 1. Niccolò di Bernardo dei Machiavelli là nhà triết học chính trị, nhạc sĩ, nhà thơ, nhà soạn kịch. Ông được xem là một trong những nhà sáng lập của nền khoa học chính trị hiện đại. Sống trong thời Phục Hưng Italia, ông là nhân vật trung tâm của bộ máy chính trị thời đó. Niccolò Machiavelli là một biểu tượng của nhà chính khách đầy mưu mô, thủ đoạn, đạo đức giả, vô luân lí, tráo trở và bất nhân mà triết lí duy nhất là cứu cánh biện minh cho phương tiện. Sáu Sigma (Six Sigma) là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Sáu Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao. 1. Hiệu ứng Pygmalion hay còn gọi là Self-fulfilling prophecy (lời tiên đoán tự trở thành hiện thực) được xem như một bí quyết quan trọng trong quản lý nhân sự. Nếu một người (hoặc chính ta) nghĩ ta thông minh hay ngu dốt hay sao đó, họ sẽ đối xử với ta theo cách mà họ nghĩ. Nếu ta được đối xử như thể ta thông minh hay ngu dốt hay sao đó, ta sẽ hành xử và thậm chí trở thành như thế. Do vậy, những “tiên cảm” ban
đầu của người đó về ta đã trở thành hiện thực! Tóm lại, một khi ý niệm đã hình thành, thậm chí ngay cả khi nó không đúng với thực tế, chúng ta vẫn có khuynh hướng hành xử theo đó. Và kỳ diệu thay, kết quả sẽ xảy ra đúng theo kỳ vọng đó, như thể có phép lạ!. 2. Ngụ ý đến tiểu thuyết Strange Case of Dr. Jekyll and Mr. Hyde của Robert Louis Stevenson, kể về một người đa nhân cách, thể hiện hai tính cách hoàn toàn đối nghịch - thiện và ác - trong cùng một con người. 1. JIT (Just-in-time): hệ thống hoạt động đảm bảo một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ thống với lượng tồn kho nhỏ nhất – nhận đơn đặt hàng và đảm bảo giao hàng đúng thời gian cam kết thay vì sản xuất hàng loạt và chờ đợi đơn đặt hàng. 2. Số tiền mà người được bảo hiểm sẵn sàng trả cho chi phí thuốc thang trong thời gian thăm quan tại nước đó. 3. Stretch Goals: là thuật ngữ được Jack Welch của GE đặt ra, chỉ những mục tiêu dường như không thể đạt được với các nguồn lực hiện tại. Bằng cách chĩ rõ ra “điều không thể đạt được”, mọi người buộc phải suy nghĩ sáng tạo, cố gắng vượt mức thông thường của họ. 1. Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này. 1. Time to market: Khoảng thời gian từ lúc sản phẩm được thai nghén đến lúc được tung ra thị trường. TTM đặc biệt quan trọng trong các ngành có sản phẩm lỗi mốt nhanh chóng. 1. Niccolò di Bernardo dei Machiavelli là nhà triết học chính trị, nhạc sĩ, nhà thơ, nhà soạn kịch. Ông được xem là một trong những nhà sáng lập của nền khoa học chính trị hiện đại. Sống trong thời Phục Hưng Italia, ông là nhân vật trung tâm của bộ máy chính trị thời đó. Niccolò Machiavelli là một biểu tượng của nhà chính khách đầy mưu mô, thủ đoạn, đạo đức giả, vô luân lí, tráo trở và bất nhân mà triết lí duy nhất là cứu cánh biện minh cho phương tiện. Sáu Sigma (Six Sigma) là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Sáu Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao. 1. Plugin (plug-in): là một bộ phần mềm hỗ trợ thêm những tính năng cụ thể cho một phần mềm ứng dụng lớn hơn. Nếu được hỗ trợ, plug-in cho phép tùy biến các chức năng của một ứng dụng. Ví dụ, plug-in thường được sử dụng trong các trình duyệt web để chơi video, quét virus, và hiển thị các loại tập tin mới. Ví dụ hai plug-in được biết đến rộng rãi bao gồm Adobe Flash Player và QuickTime. Add-on thường được coi là thuật ngữ chung dùng cho các snap-in, plug-in, các phần mở rộng và các chủ đề. 1. News Feed là một định dạng dữ liệu được sử dụng để cung cấp cho người sử dụng Facebook với nội dung cập nhật thường xuyên. Nội dung cung cấp thông tin phân phối một nguồn cấp dữ liệu web, qua đó cho phép người dùng đăng ký vào nó. 1. Trending: thuật ngữ được dùng trên Twitter, chỉ việc lan truyền một điều hoặc sự việc có gắn hashtag (ND) 2. Hashtag: thuật ngữ được dùng trên Twitter, chỉ từ được nhiều người sử dụng nhắc đến, thường đặt sau dấu “ (ND)" id="” 1. Retweet: đăng lại nguyên văn dòng tweet đó trên tài khoản Twitter của mình (ND). 1. Tweet: dòng cập nhật trạng thái trên Twitter.com,
giới hạn độ dài 140 ký tự. Món đồ chơi trông giống một ống lò xo có hai đầu, nhờ nguyên lý vật lý nó có thể tự động thực hiện các bước nhảy liên tiếp qua bậc thang: khi giữ một đầu và đặt đầu còn lại xuống bậc thang thấp hơn, thì đầu trên sẽ tự động “nhảy” xuống và thu lại thành hình khối lò xo ban đầu, trước khi “nhảy” xuống bậc thang tiếp theo (chú thích người dịch) Từ “Nguyệt” và “Nhạc” trong tiếng Trung phát âm giống nhau. Cách gọi khác của ni cô. Tảng đá. Theo quản lý hành chính thời phong kiến, mười hộ được gọi là một giáp, mỗi giáp chọn ra một người đứng đầu quản việc gọi là “giáp trưởng”. Cách hành văn thời xưa. Chỉ những kẻ “yêu râu xanh”, chuyên hãm hiếp bức hại phụ nữ. Vật dụng dùng để chải răng của người xưa, có cán bằng gỗ, phần đầu có gắn những sợi lông mềm. Trong tiếng Trung, ba từ 揩齿 kai chi: Chải răng, 开始 kai shi: Bắt đầu và 开齿 kai chi: Mở răng, đọc gần giống nhau. Trong tiếng Trung, từ “Cố lên” dịch theo nghĩa đen là “thêm dầu”. Còn có tên gọi khác là kinh thụ bì, kim tiền tùng, có công hiệu diệt trùng, trị ngứa. Một hiện tượng mất trí nhớ bất thường mang tính lựa chọn, gọi tắt là chứng lãng quên tâm lý, người bệnh do chịu chấn động quá lớn bởi sự kiện nào đó mà tạm thời không dám nhớ lại một phần hoặc toàn bộ sự việc đã xảy ra. Thuật ngữ mô tả một trạng thái tâm lý trong đó người bị bắt cóc lâu ngày chuyển từ sợ hãi và căm ghét sang thông cảm và quý mến chính kẻ bắt cóc mình. Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ một vụ án xảy ra năm 1973 tại Stockholm, Thụy Điển. Tiếng Anh nghĩa là: Trường hợp. Tổ chức tín dụng thời xa xưa, bắt đầu xuất hiện vào thời nhà Minh, có chức năng giống như ngân hàng ngày nay. Người phụ nữ trung niên làm công việc nặng nhọc, trong trường hợp này là người kiểm tra trinh tiết của các cô nương, nhằm phục vụ việc phá án. Trong tiếng Trung, chữ “Võ” và chữ “Vô” đọc gần giống nhau. Đạo bào: Áo khoác dài chấm gót mà đạo sĩ thường mặc. Tiếng Anh có nghĩa là trường hợp, vụ việc. Họ Trần trong tiếng Trung phiên âm là Chén, họ Trình phiên âm là Chéng. Tiếng Anh nghĩa là: Sáng tạo. Thần trộm. Tiếng Anh nghĩa là lỗi. Tiếng Anh nghĩa là: Lãnh đạm, lạnh lùng, điềm tĩnh. 嗨(Hâi): Hey và 害(Hài) Hại: Hai từ này phát âm gần giống nhau. Chỉ những lí lẽ đúng đắn xưa nay, không có gì để bàn cãi, nghi ngờ. Hiện tượng hồi quang phản chiếu hay còn gọi là hiện tượng bừng tỉnh trước khi chết. Những người bệnh nặng lâu ngày, cơ thể suy yếu đột nhiên tỉnh táo, khỏe mạnh trong một thời gian ngắn, đó chính là dấu hiệu của hiện tượng này. Ở đây tác giả muốn chơi chữ, trong tiếng Trung, khổ và đắng cùng một từ, phát âm là 'Kŭ' Nhân yêu: Tiếng Thái gọi là grateai, tiếng Anh gọi là shemale, từ hiện đại dùng để chỉ những người nam giả nữ, nữ giả nam, người giới tính không bình thường. Chỉ hành động, việc làm của một người là do hoàn cảnh bắt buộc, chứ không phải xuất phát từ nguyện vọng của bản thân người đó. Câu này xuất phát từ một điển cố thời Tấn Trung Tông. Trọng thần trong triều là Vương Đôn khởi binh làm loạn, anh họ Vương Đôn là Vương Đạo cùng cả gia tộc bị liên lụy, ở ngoài cung chờ đợi. Vương Đạo xin Chu Bá Nhân nói giúp trước mặt Hoàng đế, Bá Nhân không để ý, nhưng cũng dâng sớ xin xá tội cho Vương Đạo. Vương Đạo ghi hận trong lòng. Sau này Vương Đôn lên nắm quyền, hỏi Vương Đạo có muốn giết Bá Nhân không, Vương Đạo im lặng, thế là Bá Nhân bị giết. Sau đó Vương Đạo tìm thấy tấu chương của Bá Nhân, mới bừng tỉnh hiểu ra và thốt lên: “Ta không giết Bá Nhân, Bá Nhân lại vì ta mà chết. Trong tăm tối, chỉ có bằng hữu tốt này.” Âm Hán Việt “nhân gia” nghĩa là “người ta”. Tên tiếng Anh của loại bệnh này là Change Blindness. Trong y học, bệnh này được gọi là Claustrophobia. Về mặt đạo nghĩa không cho phép từ chối.
Công nhân thủ công. Tiết tháo: chí khí cương trực và trong sạch. Trẻ hư. Tổng số chữ trong bản thảo gốc. 1 Chú cẩn cô: Câu thần chú mà Đường Tăng đọc lên mỗi khi cần khống chế Tôn Ngộ Không. 1. Một kiểu chơi chữ, lấy chữ Hán đồng âm phiên âm cho Intel nhưng với nghĩa xấu hơn (Ưng vồ mồi).
FALLING ANGEL Thiên thần sám hối Tác giả: Anne Stuart Dịch giả: Dương Hậu Nhà xuất bản: Văn Học Đơn vị phát hành: AMAK Kích thước: 13.5x20.5 cm Số trang: 312 Trọng lượng: 250g Giá bìa: 68000VND Chủ dự án: Tuyền mama Nguồn sách: Con Đần Type P1 :Mimi Ngọc P2: Dung Nguyen P3 :Oni Gto P4 : Do Tam + Duong Huong Giang P5: Hatbodao Dethuong P6 : Thanh Nguyen Beta: Minh Tâm Làm ebook: Anna Trinh Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com GIỚI THIỆU TÁC GIẢ Anne Kristine Stuart sinh ngày 2/5/1948 ở Philadelphia, Pennsylvania, Mỹ. Tuy có một tuổi thơ đầy sóng gió nhưng bà đã cố gắng để sống sót và thậm chí còn nhanh chóng trưởng thành nhờ vào tình yêu với những câu chuyện của mình. Bà là một tiểu thuyết gia lãng mạn nổi tiếng của văn học Mỹ, là một bậc thầy lớn trong giới văn học, đã sống và làm việc hơn 35 năm trong ngành xuất bản. Số lượng các tác phẩm của Anne Stuart đã lên đến con số 100 và vì những đóng góp không ngừng nghỉ của mình, bà đã vinh dự nhận được giải thưởng thành tựu trọn đời từ Hội nhà văn lãng mạn Hoa Kỳ. Cuốn tiểu thuyết đầu tay của Anne được phát hành vào năm 1974 và kể từ đó trở đi, các tác phẩm được giới thiệu đến công chúng của bà luôn nhận được sự yêu mến đặc biệt và mang về cho Anne nhiều giải thưởng văn học danh giá như RITA, ARR... Một số tác phẩm tiêu biểu của Anne Stuart: Hắc băng, Thiên thần sám hối, 64 mùa Valentine đợi em... Bà nhận được vô số giải thưởng, có tên trên hầu hết các danh sách ăn khách nhất và hầu như được biết đến trên toàn nước Mỹ. bà xuất hiện trên các chương trình giải trí nổi tiếng như Entertainment Tonight, cũng như các tạp chí như Vogue, People, USA Today, Women’s Day cùng hàng loạt các báo cáo và tạp chí khác trong cả nước. - Đoạt giải ở hạng mục Tác giả được mến mộ nhất của giải thưởng người đọc AAR năm 2005 - Thành tựu trọn đời, Rita Award năm 1996 - Huy chương sự nghiệp cho dòng lãng mạn trinh thám, do tạp chí Romantic Times trao tặng năm 1998. - Huy chương sự nghiệp cho hạng mục tác phẩm lãng mạn dài tập, do tạp chí Romantic Times trao tặng năm 1993. - Được nhận huy chương tương tự cho dòng văn học phiêu lưu, kì bí năm 1992 và năm 1985. Giải thưởng RITA là phần thưởng cao nhất cho tác phẩm xuất sắc trong mảng văn học lãng mạn. Hàng năm hiệp hội các nhà văn lãng mạn Mĩ trao tặng giải thưởng này cho tác giả của những cuốn tiểu thuyết xuất sắc nhất năm ở mười một hạng mục. Năm 1994, giải thưởng là mục tiêu ganh đua của hơn tám trăm cuốn tiểu thuyết lãng mạn. Và chiến thắng thuộc về Anne Stuart với tác phẩm Thiên thần sám hối. Tác phẩm Thiên thần sám hối (tựa gốc: Falling angel) đã xuất sắc giành chiến thắng ở hạng mục Tiểu thuyết giả tưởng, vị lai, huyền bí (Best fantasy, futuristic, paranormal) của giải thưởng RITA trong năm 1994. Giải thưởng RITA là phần thưởng cao nhất cho tác phẩm xuất sắc trong mảng văn học lãng mạn. Mời các bạn tìm đọc! Không phải tất cả các thiên thần đều tốt bụng… Thực ra Emerson Wyatt MacVey III cũng chưa phải thiên thần, nói đúng hơn mới chỉ là ma chết được mười bảy tháng. Thiên đường sẽ trở thành chốn cư ngụ vĩnh hằng nếu gã quay trở lại nhân gian, và sửa chữa những lỗi lầm mình đã gây ra. Nếu không “một nơi nào đó khác” sẽ chào đón gã. Với quỹ thời gian một tháng, MacVey trong diện mạo của Gabriel Faconi – một thợ mộc vạm vỡ và cao lớn, “hạ cánh” ngay ở thị trấn Angel Falls, Minnesota. Gã đã được Carrie Alexander, người phụ nữ chưa bao giờ tiếp xúc với người lạ cưu mang. Chưa kịp vui mừng nhận ra Carrie là một trong ba nhiệm vụ”, gã sợ hãi nhận ra đã phải lòng cô tự bao giờ. Chỉ đến khi sự thật khủng khiếp về sai lầm trước đây của gã hé lộ, gã mới thật sự kinh hoàng và căm ghét bản thân gã. Không phải kẻ xấu nào cũng có dũng khí từ chối thiên đường… Nếu vẫn là tên MacVey ích kỉ trước đây gã sẽ tìm mọi cách để đạt được mục đích và rời đi để đến với cuộc sống trên thiên đường trong mơ của gã. Song gã giờ đã khác, không chỉ ở hình hài, mà cả suy nghĩ lẫn lương tâm của gã cũng dần thay đổi. Với gã, cô đã trở nên quá quý giá để đánh đổi cho bất cứ điều gì. Thế nhưng khi ngoảnh lại nhìn vào đôi mắt bao khát khao chất chứa của
cô, gã lạc lối. Và chỉ một đêm trong vòng tay cô thôi cũng đáng để gã đánh đổi lấy số phận bị thiêu trong lửa địa ngục đời đời kiếp kiếp. GIỚI THIỆU TÁC PHẨM Ng ườ i ta tin r ằ ng sau khi ch ế t đ i, s ẽ có m ộ t trong hai n ơ i d à nh cho h ọ : m ộ t là n ơ i huy ề n ả o và đầ y h ạ nh phúc nh ư thi ê n đườ ng, hai là n ơ i t ố i t ă m v à đầ y đ au đớ n nh ư đị a ng ụ c. Ho ặ c sung s ướ ng ho ặ c đ au kh ổ , nh ư ng í t ra t â m tr í s ẽ đượ c gi ả i thoát, không còn v ướ ng b ậ n. V ậ y mà h ọ không bi ế t r ằ ng v ẫ n còn m ộ t n ơ i n ữ a ph ả i đế n tr ướ c khi m ộ t linh h ồ n đượ c quy ế t đị nh s ẽ đượ c g ử i đế n n ơ i n à o, v à g ã ở n ơ i đ ó l ử ng l ơ gi ữ a b ầ u tr ờ i và m ặ t đấ t, đ ang ch ờ đợ i l ờ i phán xét cu ố i cùng c ủ a cu ộ c đờ i, trong l ặ ng l ẽ và đầ y lo l ắ ng. N ế u Emerson Wyatt Macvey III có gì để hình dung l ạ i cu ộ c đờ i ng ắ n ng ủ i c ủ a mình, có l ẽ ch ỉ ch ỉ có th ể qu ẩ n quanh trong nh ữ ng t ừ nh ư c ô độ c, ích k ỷ và nhát gan. Gã sinh ra trong giàu có, l ớ n lên trong may m ắ n nh ư ng kh ô ng h ề s ố ng trong h ạ nh phúc.Cu ộ c đờ i cho gã nhi ề u s ự l ự a ch ọ n, nh ư ng kh ô ng ban t ặ ng ni ề m tin và tình c ả m, trái tim đế n t ộ t cùng v ẫ n là n ơ i hoang m ạ c khô c ằ n. Cu ộ c đờ i gã ch ỉ có m ộ t ch ữ “N ế u” đ á ng ti ế c. B ở i cho đế n khi trái tim ng ừ ng đậ p, gã v ẫ n ch ư a t ì m đượ c cho mình m ộ t con đườ ng đ ú ng đắ n, ch ư a t ì m đượ c cho mình m ộ t ai đ ó c ó th ể nh ỏ n ướ c m ắ t chào giã bi ệ t. Trong khi ấ y, t ạ i m ộ t th ị tr ấ n nh ỏ , có m ộ t cô gái luôn t ươ i c ườ i và giúp đỡ t ấ t c ả m ọ i ng ườ i, nh ư ng kh ô ng ai hi ể u nguyên do cho nh ữ ng hy sinh l ớ n lao c ủ a cô. Th ị tr ấ n nh ỏ quê cô tr ở nên đ i ê u t à n v à suy s ụ p ch ỉ sau m ộ t đ ê m. T ấ t c ả m ọ i ng ườ i đề u tin r ằ ng cô tr ở v ề để giúp đỡ t ấ t c ả , nh ư ng kh ô ng m ộ t ai hay bi ế t tình tr ạ ng hi ệ n nay c ủ a th ị tr ấ n đề u t ừ tình yêu mù quáng c ủ a cô v ớ i m ộ t k ẻ máu l ạ nh mà ra. Ẩ n d ướ i nét c ườ i ấ m áp là m ộ t trái tim đ ã ch ế t l ặ ng, t ấ t c ả ch ỉ vì m ộ t v ọ ng t ưở ng xa xôi r ằ ng có l ẽ tình yêu có th ể s ử a đổ i t ấ t c ả , x ấ u xa s ẽ thành t ố t đẹ p, và cu ố i cùng cô bé l ọ lem s ẽ có chàng hoàng t ử tuy ệ t v ờ i bên c ạ nh. Nh ư ng đế n cu ố i cùng, ch ỉ còn l ạ i m ộ t ch ữ “Giá mà” đầ y đ
au đớ n dành cho Carrie Alexander. Cô đ ã y ê u l ầ m ph ả i gã Emerson Wyatt x ấ u xa v ố n không h ề có trái tim. Cho đế n đ ê m T ạ ơ n đầ y tuy ế t, m ộ t ng ườ i đ à n ô ng mang khuôn m ặ t và cái tên c ủ a m ộ t thiên th ầ n xu ấ t hi ệ n tr ướ c ng ưỡ ng c ử a nhà Carrie. Ng ườ i đ à n ô ng đ eo tr ê n m ì nh tr ọ ng trách vá l ạ i nh ữ ng n ỗ i đ au b ị gã c ủ a m ộ t ngày xa xôi nào đ ó đ ã g â y ra cho Carrie l ẫ n th ị tr ấ n này. Ti ể u thuy ế t tình yêu “ Thiên th ầ n sám h ố i ” c ủ a tác gi ả Anne Stuart tuy xen đ ô i ch ú t huy ề n ả o nh ư ng tr ê n t ấ t c ả là m ộ t tình c ả m day d ứ t, nóng b ỏ ng không th ể ch ố i t ừ gi ữ a hai nhân v ậ t chính. Cu ộ c đờ i là m ộ t chu ỗ i l ự a ch ọ n, đ au đớ n hay h ạ nh phúc c ũ ng l à t ừ l ố i r ẽ mà chính b ướ c chân m ỗ i ng ườ i đặ t lên. Nh ư ng đ ô i khi nh ữ ng đ i ề u k ỳ di ệ u v ẫ n x ả y ra, đ ô i khi v ẫ n còn c ơ h ộ i cho ng ườ i ta s ử a sai và l ự a ch ọ n l ạ i t ừ đầ u. Câu chuy ệ n m ở đầ u vào l ễ T ạ ơ n v à k ế t thúc vào đ ê m Gi á ng sinh, li ệ u t ấ t c ả nh ữ ng con ng ườ i đ ã t ừ ng đ au kh ổ , đ ã t ừ ng v ấ p ngã và h ọ c đượ c cách t ự đứ ng lên, có th ể nh ậ n đượ c món quà quý báu c ủ a ông già Noel trong chi ế c bít t ấ t c ủ a m ỗ i ng ườ i hay không? NHẬN XÉT CỦA BẠN ĐỌC “Tài năng của Ms Stuart rực rỡ như những vì sao sáng nhất trên trời cao…” - Tạp chí Affaire de Coeur - “Thiên thần sám hối là một chuyện tình ngọt ngào về cơ hội thứ hai. Đây là một câu chuyện ‘chuếch choáng’, và luôn khiến bạn đọc phải đọc lại lần thứ hai. Một câu chuyện cảm động cho những ngày nghỉ lễ. Và các nhân vật thật đến mức khiến người ta vô cùng yêu mến.” - Julia – blogger nổi tiếng - “Tôi thật sự thích quyển sách này. Thật là một câu chuyện ngọt ngào tuyệt vời. Đây là quyển sách đáng để đọc.” - Booklover – “Cuốn sách này đã làm tôi phải khóc ở phần cuối.Tôi sẽ không tiết lộ cho dù đó là nước mắt của nỗi buồn hay hạnh phúc. Đọc hết từ đầu đến cuối, bạn sẽ thấy được thông điệp mà tác giả muốn mang đến. Tôi rất thích cuốn sách này.” - Salvador Minuchin – “Tôi thật sự rất thích cuốn sách này. Ban đầu, tôi không nghĩ rằng tôi sẽ thích nó vì cốt truyện là về một người trở về từ cõi chết. Nhưng tôi đã sai. Cuốn sách này rất, rất tốt. Nó thực sự thu hút được sự quan tâm của tôi.” - B. Kimble - Mục lục Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com M ở đầ u Ch ươ ng 1 õ Ch ươ ng 2 õ Ch ươ ng 3 õ Ch ươ ng 4 Ch ươ ng 5 õ Ch ươ ng 6 õ Ch ươ ng 7 Ch ươ ng 8 õ Ch ươ ng 9 Ch ươ ng 10 õ Ch ươ ng 11 õ Ch ươ ng 12 Ch ươ ng 13 õ Ch ươ ng 14 Ch ươ ng 15 Mở đầu “Không ăn thua rồi, anh MacVey”. Emerson Wyatt MacVey III ngước lên và chớp mắt. Ánh sáng chói lòa bất tận chiếu trên nền trời trong vắt làm gã đau đầu. “Bà có thể giải thích rõ hơn được không?” Gã cố gắng nói với giọng lịch sự và đạm nhiên. Người phụ nữ đứng trước mặt gã là một nhân vật ấn tượng, gã không thích ai như thế. Đương nhiên trông bà ta không có tuổi, với làn da
mượt mà hoàn hảo, mái tóc trắng tinh khiết, thân hình mảnh khảnh dong dỏng cao cùng đôi bàn tay to lớn. Bà ta sở hữu đôi mắt đáng sợ nhất gã từng thấy: to, đen tuyền, đầy quyền lực, như thấu triệt người đối diện, và lột trần hết thảy bí mật của người ta. Nhưng không phải gã có gì cần giấu giếm, gã nhắc nhở bản thân. Gã đã sống cả đời theo ý thích nên chẳng cần ai lượng thứ. “Anh lên đây bao lâu rồi?” Người phụ nữ hỏi bằng chất giọng còn lạnh hơn cả gã. Augusta, tên bà ta đấy. Hợp thế chứ. Emerson lắc đầu. “Tôi không nhớ. Thời gian ở đây khác hẳn…” “Vậy để ta xốc lại trí nhớ cho anh. Anh lên đây được mười bảy tháng. Anh MacVey ạ. Và anh tiến bộ rất chậm”. “Mười bảy tháng?” Gã lặp lại, bị đá văng khỏi vẻ điềm tĩnh cực ngầu ban đầu. “Mới vừa được ba tháng hôm qua”. “Như anh nói, thời gian ở đây khác hẳn”, Augusta nghiêm nghị. “Anh đã chết được mười bảy tháng, anh MacVey. Và anh vẫn là kẻ kiêu căng, lý sự, hệt khi anh đến đây”. Gã ngả lưng trên ghế, chằm chằm nhìn bà ta. “Thế sao? Ờ có lẽ do tôi chưa sẵn sàng để chết. Đã bao giờ bà cân nhắc đến trường hợp ấy chưa? Ba mươi hai tuổi mà bị nhồi máu cơ tim thì có vẻ hơi trẻ nhỉ? Hình như ai đó đã nhầm khi lôi tôi đi quá sớm”. “Anh xem phim vừa thôi. Chúng ta không phạm sai lầm”. “Vậy tại sao tôi ở đây?” Nỗi thất vọng cứ thế dâng lên, chực tuôn trào. “Tại sao tôi không trôi lơ lửng với đám thiên sứ hay chơi đàn hạc với đống dở người kia?” “Anh là một thiên sứ, anh MacVey”. Câu đó khiến gã sững lại trong giây lát. Gã liếc xuống bản thân. Vẫn cơ thể quý tộc săn chắc. Vẫn bộ complê ba mảnh dệt từ lông cừu Anh mà gã mặc khi chết. Nó đã bị xé toạc khi các bác sĩ quần quật trên người gã, cố gắng mang gã trở lại. May mắn thay phần hư hại gã có thể sửa được. “Thật ư? Thế sao tôi không có đôi cánh màu ngọc trai và vòng sáng trên đầu?” Augusta nhếch miệng, gã đột nhiên nhớ đến bà ngoại gã, bà già Tác-ta máu lạnh tương đối thành công trong công cuộc khủng bố ba tổng thống, một thủ tướng và đứa cháu trai duy nhất của mình. “Không có gì đảm bảo trong tình trạng của anh, anh MacVey. Có hai lựa chọn. Thiên đường, hoặc một nơi khác. Chúng ta không chắc anh phù hợp hơn với nơi nào”. Khi cơn đau tim tấn công, gã bị dìm trong đau đớn đến nung chảy. Còn tình trạng này lại khiến gã thấy lạnh lẽo, buốt giá, thậm chí càng rùng rợn hơn nữa. “Ý bà là sao?” Gã run run, rồi tự nguyền rủa bản thân vì để lộ sự yếu đuối. Những kẻ yếu đuối không được Augusta tôn trọng, không hơn gì bà ngoại gã. “Ý ta là anh cần tự thân vận động để kiếm được một vị trí trên đây. Khi còn ở trái đất anh là kẻ ti tiện, tham lam, lanh lùng và tàn nhẫn. Tất cả những gì anh quan tâm là kiếm lời và tích lũy tài sản. Giờ đống của cải của anh đâu rồi, anh MacVey?” “Hơi quá muộn để thay đổi chuyện đó, không phải sao?” Gã cố thu nhặt chút tàn tích của vẻ bất cần. “Ngược lại. Không hề trễ. Anh sắp được trao cơ hội thứ hai. Chính xác là một tháng. Anh sẽ quay trở lại trái đất và sửa chữa những sai lầm anh đã gây ra. Nếu anh chứng minh bản thân xứng đáng được cứu rỗi anh sẽ được phép bước tiếp. Nếu anh thất bại…” Bà ta đột ngột dừng lại. “Một nơi khác?” Emerson chêm nốt. “Chính xác”. Nghe mới sầu thảm làm sao. Emerson cố kiểm soát bản năng sợ hãi bắt đầu trỗi dậy. Gã không muốn xuống địa ngục. Đơn giản vậy thôi. Nhưng châm ngòi cho cuộc tranh cãi thì không đơn giản, mà gã cũng chưa sẵn sàng. “Chẳng lẽ người ta không ngạc nhiên khi thấy tôi chạy loăng quăng dưới đấy à? Tôi tưởng tang lễ, rồi mọi người khóc lóc cùng các kiểu phải xong xuôi cả rồi chứ”. “Làm gì có ai khóc”. Một lần nữa những cái gai sắc lạnh chích thẳng vào nơi trái tim hư hại của gã từng cư ngụ. “Đừng làm trò. Ai chả khóc ở lễ tang”. “Không có mấy người dự lễ chứ đừng nói đến chuyện người ta nhỏ nước mắt. Chỉ có duy nhất một người khóc cho anh thôi, anh MacVey ạ. Chính là một trong những người bị tính ích kỷ của anh hủy hoại.” Gã nặn óc nhớ về nạn nhân xấu số, kẻ
bị gã phá nát cuộc đời, nhưng kết quả là một mảng trắng khiến gã an tâm. “Tôi chả hủy hoại ai cả”. “Ồ, đương nhiên anh không cố ý, ta công nhận cho anh. Song mặt khác lại khiến mọi thứ càng trở nên tồi tệ. Cái tên Caroline Alexander có chút gợi nhớ nào cho anh không?” “Không gì hết”. “Cô ấy có ba tháng làm thư ký cho anh đấy”. Gã nhún vai. “Tôi làm việc với cả đống thư ký”. “Hẳn anh không có ấn tượng về Carrie. Trong một phút bốc đồng vào đêm Giáng sinh anh đã sa thải cô ấy, anh MacVey ạ, và đó là khởi đầu cho một chuỗi sự kiện khiến cuộc đời cô ấy bị phá hủy hoàn toàn. Cô ấy là một trong các nhiệm vụ của anh. Anh phải sửa chữa những gì anh đã tàn phá quá nhẫn tâm”. “Sao tôi biết được? Cô ta có khi còn chẳng muốn tôi lảng vảng gần cô ta kìa”. “Anh sẽ không trở lại với thân phận Emerson Wyatt MacVey III. Lúc này mọi thứ không hoàn toàn đơn giản. Sẽ có nhiệm vụ cụ thể cho anh. Anh phải bù đắp cho ba cuộc đời. Và anh có một tháng để thực hiện công việc. Anh xuống đó vào lễ Tạ ơn [1] , trở lên đây vào đêm Giáng sinh. Lúc đó chúng ta sẽ quyết định xem anh có dành được quyền bước tiếp hay không”. [1] Thanksgiving Day: ngày thứ Năm cuối cùng của tháng Mười một. “Nhưng…” “Không phải lăn tăn, anh MacVey”, Augusta nói tiếp. “Anh sẽ không đi một mình. Sẽ có chút trợ giúp cho anh. Một giám sát viên, tạm gọi thế đi. Người sẽ để mắt đến anh để đảm bảo anh không gây rắc rối. Nói chung ta không có mấy niềm tin với anh. Ta nghĩ anh có nhiều nguyên do để thất bại, nhưng ý kiến của ta không được thông qua”. Cảm ơn ông trời đã rủ chút lòng thương, Emerson nghĩ. “Không phải chỉ có chút lòng thương như anh tưởng”, Augusta đáp, dễ dàng đọc được suy nghĩ của gã mà có lẽ chẳng bao giờ gã quen nổi. “Anh sẽ trở xuống đó và sữa chữa những gì mà anh đã phá hoại, hoặc anh sẽ bị trục xuất đến chỗ khác. Và anh sẽ không thích nơi đó đâu. Ta đảm bảo”. Gã không nghi ngờ chuyện đó. “Chính xác thì tôi phải làm gì?” Augusta mỉm cười, để lộ hàm răng quá khổ vàng khè. “Hàn gắn cuộc đời Carrie Alexander. Ta đã cảnh báo anh, đó là điều không dễ dàng. Anh phải tìm ra hai người khác, và bằng cách nào đó bồi thường cho họ”. “Tôi biết tìm hai người kia thế nào?” Gã phẫn nộ chất vấn. “Bài toán không nằm ở chỗ tìm ra người anh đã làm hại, mà ở chỗ tìm kiếm những người anh không gây tổn thương cho họ trong suốt thời gian anh ở trái đất. Chúc may mắn”, bà ta châm chọc. “Anh sẽ cần lời chúc đó đấy”. “Còn người giám sát tôi đâu? Bà nói tôi sẽ có chút giúp đỡ cơ mà”, gã nói, không buồn bận tâm che giấu sự run sợ đang tăng lên trong giọng nói. “Chúng ta không muốn nhiệm vụ trở nên quá dễ dàng với anh”, giọng Augusta ngọt lịm như đường. “Ở thời điểm thích hợp, anh sẽ tìm thấy người giám sát. Hiển nhiên không có ai sẵn lòng nhận nhiệm vụ này rồi. Tất cả họ đều chẳng thấy tiền đồ của anh ở đâu cả”. Emerson ngồi thẳng lên một chút. Gã là kẻ một khi đã vào cuộc đấu, sẽ làm bất cứ giá nào để chiến thắng mặc cho tỷ lệ thắng cược là không tưởng. “Muốn cá không?” “Chúng ta không bài bạc ở đây, thưa anh MacVey”. “Mấy người chỉ giỏi phán xét thôi chứ gì”. “Đúng rồi đấy”. “Hay lắm”, gã lẩm bẩm, khinh bỉ bà già này cũng ngang với bà ngoại của gã. “Vậy là các vị sẽ đá tôi xuống trái đất và phần còn lại là nhiệm vụ của tôi?” “Tóm lại là thế. À, anh sẽ có chút lợi thế. Là điều ước. Anh được thực hiện ba điều ước. Thời gian và phương thức thì tùy anh. Nhưng mỗi người không quá một điều ước”. “Hay lắm”, gã lặp lại. “Còn luật nào nữa?” “Anh không được tiết lộ bản thân với ai. Nhưng anh cũng không cần lo về chuyện đó, anh không có khả năng”. “Ý bà là sao?” “Rồi anh sẽ biết. Sẵn sàng chưa?” “Sẵn sàng cái gì? Lần cuối tôi nhìn lịch mới là tháng Tám”. “Là cuối tháng Mười một. chính xác là Lễ Tạ ơn. Đến lúc đi rồi đấy”. “Nhưng…” “Không lằng nhằng nữa, anh MacVey. Liệu mà lo lấy thân đi”. Ánh sáng trở nên sắc hơn, trong hơn và chói lóa hơn, cho đến khi chúng tụ lại khiến đầu gã như muốn nổ tung đến nơi.
Hơi lạnh châm vào lồng ngực gã hệt lưỡi dao găm sắc nhọn, như cột băng đâm xuyên cơ thể cho đến khi vỡ tan thành hàng nghìn tinh thể nhỏ. Thế rồi gã bị tống đi, dập dềnh giữa đêm đen hệt như những bông tuyết xung quanh, hai đối tượng chưa bao giờ tương tự. Và tất cả tối đen. Chương 1 Gã nheo mắt nhìn đám sáng trắng cuồn cuộn trước mặt, cố gắng định hướng. Gã lạnh, hai chân, hai tay, thậm chí cả chóp mũi cũng lạnh. Phải mất một lúc gã mới nhận ra thứ ánh sáng nhờ nhờ phía trước là đèn pha từ chiếc xe gã đang lái. Tuyết rơi mỗi lúc thêm dày, và ánh đèn cứ như thấm hết vào màn đêm đen đặc. “Mẹ nó”, gã chửi to, mà chẳng rõ nguyên nhân. Có lẽ gã muốn nghe thấy âm thanh từ giọng nói của mình, để chứng tỏ gã còn sống. Ngoại trừ gã không hề sống. Đã gần hai năm trôi qua từ khi gã chết vì nhồi máu cơ tim. Và giọng nói thoát ra từ cổ họng không phải của gã. Gã thu tầm mắt từ cơn bão phía ngoài cửa kính xuống đôi tay đang nắm chặt vô lăng. Chúng không phải tay gã. Tay gã nhỏ, thanh nhã, móng được cắt hoàn hảo, và khá mềm. Còn đôi tay trước mặt gã to bè với những ngón dài, mảnh, móng cắt ngắn, chằng chịt những nốt chai và sẹo. Nó là đôi tay của người lao động. Không phải đôi tay của gã đàn ông chưa từng làm gì vất vả ngoài sử dụng các trang thiết bị được đệm bông tỉ mẩn trong câu lạc bộ thể hình quý tộc của gã. “Mẹ nó”, gã lại chửi, kiểm tra âm thanh. Trầm hơn giọng gã, hơi khàn, và không mang trọng âm đặc biệt. Augusta đã làm chuyện quái quỷ gì với gã thế này? Gã liếc gương chiếu hậu, nhưng tất cả những gì gã có thể thấy là bóng tối quay cuồng đằng sau. Gã xoay gương hơi nghiêng đầu để có thể nhìn được khuôn mặt. và ngay lập tức chiếc xe chệch lái trên con đường trơn trợt rồi lao thẳng xuống rãnh, đầu gã đập mạnh vào cửa kính. Động cơ chết máy, ánh đèn pha xộc thẳng vào màn đêm. Gã đã không cài dây an toàn. Thật lạ lùng. Gã luôn cài dây an toàn. Đương nhiên là ở New York, nơi gã đã sống, đó là luật, và gã từng là một công dân chấp hành luật pháp nghiêm chỉnh. Song gã đã quen cài dây an toàn ngay từ lần đầu tiên gã ngồi trên ô tô. Và công dụng của chúng với gã là gì nào? Gã chua chát nghĩ. Trước một cơn đau tim chúng hoàn toàn vô dụng. Gã giật chiếc gương xuống, gần như giằng nó khỏi phần móc trên mui xe tàn tạ của chiếc pickup [1] đang lái, và giương mắt nhìn. Hỏi sao gã lao ra khỏi đường. Một kẻ hoàn toàn xa lạ đang trừng mắt nhìn gã. [1] Loại xe bán tải đa năng ,tương tự như xe jeep rất được ưa chuộng tại Mỹ. Emerson Wyatt MacVey III từng là một gã trai săn chắc, ưa nhìn, đầy tham vọng, với mái tóc màu vàng cát, cặp mắt kính chất lượng cao, hàm răng căn chỉnh cẩn thận, hoàn hảo và hợp thời trang đến từng chi tiết. Gã từng có một đôi mắt xanh dương lạnh lẽo, và vẻ khinh khỉnh hiển hiện trên gương mặt vốn đã nhợt nhạt từ nhỏ. Kẻ đang trừng mắt lại gã đây trái ngược hoàn toàn trước mọi góc nhìn với gã. Mắt màu nâu sẫm, gần như đen, mái tóc đen quăn dài rõ ràng chưa được cắt trong nhiều tháng, trán cao, gò má cao, khuôn miệng rộng gợi cảm, và cái mũi kiểu La Mã khỏe mạnh tạo nên một gương mặt không hề thuộc về gã trên thế giới này. Gã liếc xuống chiếc quần jean, áo sơ mi bạc màu trong áo vest, hai bàn tay to, vạm vỡ ngay từ đầu đã khiến gã giật mình. Bất kể gã đã trở thành ai, con người này cũng hoàn toàn khác biệt với Emerson MacVey như đêm với ngày. Với chút bản tính ăn sâu còn sót lại, gã cẩn thận tắt đèn, rút chìa khóa, ra khỏi xe và khóa lại để rồi bị bao phủ bởi cơn bão tuyết. Một ý nghĩ bất chợt đánh vào gã, giữa cơn bão mịt mùng ai thèm đi ăn trộm một chiếc xe tải cũ nằm mắc kẹt dưới rãnh? Nhưng gã lờ suy nghĩ ấy đi. Là Emerson thì vẫn phải khóa xe lại thôi. Mặc dù hiện tại chiếc pickup già cỗi gã sở hữu trông như thể đã từng báo danh trong bãi rác nào đó, thì nó vẫn là xe của gã, thuộc quyền sở hữu của gã, và đừng hòng gã để ai cuỗm nó đi. Sao mà biết
kẻ lạ mặt này còn có những gì? Gã nhìn thấy ánh đèn từ phía xa qua cơn lốc tuyết. Gã rùng mình khi tuyết giăng đầy lên gã, rồi nhìn xuống đôi chân. Đôi chân gã cũng to, hệt như tay, và đang lội qua những đụn tuyết chất cao chỉ với một đôi giày đế mềm. Gã lại rùng mình, nhăn nhó, rồi lao người về phía ánh đèn. Gã cảm thấy hơi váng vất, và chỗ đầu gã bị đập vào kính chắn gió nhói lên đầy nhức nhối. Gã cẩn thận chạm tay, bên dưới lớp tuyết đang tan chảy, gã có thể sờ được một cục u sưng lên đáng kể. Khi gã hỏi xin sự giúp đỡ từ ai đó sống quanh đây, cú va đập có thể lý giải phần nào cho tình trạng chật vật của gã lúc này. Bởi… Chết tiệt! Gã đang cảm thấy rất mơ hồ. Khi lê đến gần, gã nhìn thấy một ngôi nhà kiểu trang trại cũ, cũng khá khẩm hệt như chiếc xe gã vừa lái. Hành lang lún xuống. Thay vì những khung cửa trượt ba cánh tươm tất để chống bão thì chỉ có những mảnh nhựa đóng la liệt trên của sổ. Khắp sàn nhà là những tấm giấy dầu tơi tả. Dưới màn tuyết dày đặc gã hình dung mái nhà chắc cũng trong tình trạng tàn tạ tương tự. Gã có thể ngửi thấy mùi khói thơm nồng từ củi đốt, và rồi gã khựng lại. Trong chuyến ghé thăm vô tận tưởng như vĩnh hằng của gã ở trạm chung chuyển trước khi bị tống đi, gã có thể nhìn, nghe, và thậm chí cảm nhận được rất nhiều thứ, nhưng khứu giác của gã vô dụng. Gã lại hít vào một hơi sâu. Gà tây. Gà tây nướng phảng phất cùng hương quế và táo. Gã giật mình nhớ lại điều Augusta đã nói. Gã trở xuống vào lễ Tạ ơn, rồi rời đi vào đêm Giáng sinh. Giờ là lễ Tạ ơn, và người ta hẳn đang ngồi quay quần với nhau bên bữa tối. Và gã thì đang đứng bên ngoài với cơn bão quất lên người, sắp chết cóng vì lạnh. Gã lắc mình, thọc bàn tay qua mái tóc đen dài và dày với một điệu bộ vừa xa lạ vừa vô thức. Gã bước tới phiến gỗ cũ kỹ, sứt sẹo và gõ cửa. Trong chốc lát cánh cửa bật mở, làm thoát ra luồng không khí ấm áp cùng ánh sáng và âm thanh ồn ã. Ai đó đang đứng ở đây, in bóng trên nền sáng, và gã có thể nhận ra dáng hình thanh mảnh đó là của một người phụ nữ. Ở xa phía sau là những người khác, những chiếc bóng khác nhau với đủ kích cỡ, thân thiện, ầm ĩ – gã nghĩ, người hơi lắc lư. “Xe của tôi lao khỏi đường”, gã lên tiếng, rồi rơi vào im lặng, thêm lần nữa choáng váng trước âm thanh xa lạ từ giọng nói của mình. Trầm hơn giọng cũ, chậm rãi hơn. “Tôi có thể mươn điện thoại của cô không?” Người phụ nữ bước tới, chạm vào hai tay áo phủ đầy tuyết của gã. Gã chợt nhận ra là đã từ lâu gã không được đụng chạm như thế, kể từ cái ngày các bác sĩ cấp cứu cho gã. Ngay sau đó gã không còn cảm giác. Gã cứ thế lùi ra sau, trơ mắt nhìn khi họ cố gắng kéo gã về với sự sống. “Anh hẳn phải lạnh lắm”, người phụ nữ nói với chất giọng nhẹ nhàng, du dương và mê hoặc một cách lạ thường. “Vào trong này đi, chúng tôi sẽ giúp anh ấm lên. Giờ mà gọi cho người ta thì không hay lắm đâu. Trong thị trấn chỉ có ga-ra duy nhất của Steve, và ông ấy đã về dự lễ Tạ ơn với mẹ rồi. nhưng còn rất đông chúng tôi ở đây, chúng tôi sẽ giúp anh kéo xe lên”. Gã để mặc người phụ nữ kéo gã vào căn bếp, đang rộn rã, ấm áp và huyên náo, dù gã muốn rút lui. Trong này đau quá. Vì đã quá quen với màn đêm nên lúc này mắt gã đau buốt trước ánh sáng. Và quá quen với im lặng nên tai gã nhức nhối trước cuộc trò chuyện thân thiết. Hơi ấm làm nhói đau làn da gã, thứ đã trở nên lạnh lẽo, vô cùng lạnh lẽo. Đây là sự sống, gã chợt nhận ra. Lần đầu tiên trong hàng tháng ròng, không, hàng năm ròng, gã không còn chết nữa, không còn phải ở trong cái tổ kén câm lặng và vô cảm, và cú sốc này hãy còn vần vò dữ dội. Gã quay sang nhìn nữ chủ nhà, người phụ nữ đã kéo gã vào trong bếp, và gã hứng chịu cú sốc thứ hai trong đêm nay. Lần này gã không còn phải nhìn vào một đôi mắt xa lạ. Mà là đôi mắt xanh dương ấm áp của người
phụ nữ từng nhận ba tháng bạc bẽo khi là cô thư ký bất tài của gã. Là Carrie Alexandra, một trong những người gã có nhiệm vụ cứu giúp. Cô vẫn hệt như trước, dù cũng khác trước đến lạ lùng. Cô lúc nào cũng mảnh dẻ, một vũ công, gã nghĩ khi nhớ lại. Nhưng giờ cô thậm chí còn gầy hơn, gần như không có da thịt, và trong đáy mắt biết cười mờ giấu điều gì đó không sao diễn đạt. Và nụ cười héo trên môi cô, gương mặ t c ô khẽ nhíu lại trong thoáng ch ố c làm gã tự h ỏ i liệu cô có nhận ra gã không. “Anh bị thương”, cô vừa nói vừa vươn tay gạt tóc kh ỏ i gương mặt gã. Gã cố gắng lùi lại, nhưng cô không cho và nh ữ ng ngón tay cô tr ê n làn da đóng băng c ủ a gã mới ấ m áp và dịu dàng làm sao. “Hẳn anh đã bị đập đ ầ u khi chiếc xe lao khỏi đường. Cứ đ ể tôi xử lý trong lúc Maggie mang cho anh một tách cà phê cho anh ấ m người”. “Làm ơn...”, gã thốt lên và kinh ngạc không biết chữ đó thoát ra từ nơi nào. Gã chưa bao giờ coi nó là một phần thiết yếu trong v ố n từ vựng của gã. “Tôi chi cần lôi chiếc xe ra kh ỏ i rãnh thôi”. “Jeffie và tôi sẽ giúp anh”. M ộ t ng ườ i đàn ông ti ế n đ ế n, như một chú g ấ u đồ sộ, ì ạ ch trong d á ng hình con người, nhưng không hi ể u sao mắt anh ta không chạm đ ến tầm nhìn của Emerson. Lại một lần nữa gã cảm th ấ y choáng váng và mất phương hướng, như bị bẫy trong một thân hì nh xa lạ, hoàn toàn xa lạ với c ơ th ể gã. “Tôi là Lars Swensen, và đây là vợ tôi, Maggie”. Một người phụ nữ trông có vẻ chất phác và tiều tụy thoáng cười thân thiện khi đưa cho g ã tách cà phê. Emerson ghét cà phê. X ưa gã ch ỉ uống bá t ướ c hồng trà [2] . Chắc vì l ạ nh nên cà phê mới có mùi ngon đ ến thế. G ã nhấp môt ngụm, toàn thân run lên vì thỏa mãn. [2] Earl Grey: Loại hồng trà có mùi và hương vị rất đặc biệt từ một loại tinh dầu được thêm vào lá trà. “ Đúng rồi”, Carrie dịu dàng nói. “ Chỉ c ầ n vào trong nhà t ắ m rồi ngồi xu ốn g. Tôi sẽ rửa sạch vết thương trên tr á n anh. Khi đã có một b ữ a ăn nóng sốt trong bụng, anh có thế đương đầu với cái xe ” . Kh ô ng hiểu sao gã không có tâm trạng muốn tranh cãi. Nếu không phải gã đã thật sự rơi vào ch ỗ của chính những người cần gã cứu rỗi, gã sẽ lao thẳng ra ngoài trước khi có ai phát hiện chuyện gì đang xảy ra. Gã không thích đón nhận lòng tốt từ những người xa lạ, và chỉ khi gã tự thuyết phục b ả n thân đáng giá đ ổ i lại lòng tốt ấy, gã mới từ b ỏ ph ả n kháng và đi theo dáng hình m ả nh dẻ, thanh tú của Carrie Alexander ra khỏi căn bếp ấm cúng và đ ô ng đúc. G ã lại thêm một lần giật nảy khi nhìn th ấ y hình ảnh c ủ a mình trong chiếc gương tr ước khi cô nhẹ nhàng ấ n gã ngổi x uống thành bổn tắm chân rồng kiểu c ũ . Gã có vô số cơ hội để nhìn cô khi cô lục lọi tủ thuổc, lôi ra nào ôxy già , nào băng, nào gạc cùng những vỉ thuốc. Cô gầy hơn xưa, gã chắc chắn. Gã là một tín đồ của chân lý dù béo hay gầy thân hình phụ nữ không phải bất biến. Carrie tuyệt đối có vấn đề với vế thứ hai. Bất kỳ chỗ nào gã quan sát, gã cũng có thể thấy những dấu hiệu của sự suy nhược. Ngôi nhà đang dần sụp xuống quanh cô, một sự thật cô dường như rất phấn khởi bỏ ngoài tai. Và cô không hề gầy hơn Margot, nữ vũ công của đoàn Ba lê Joffrey mà gã từng dây dưa trong vài tháng. Carrie cũng từng là một vũ công, không phải sao? Gã có nhớ một chút về điều đó. Cô di chuyển cũng với kiểu duyên dáng bẩm sinh như Margot. Và còn điều gì hơn thế nữa. Những chuyển động thanh thoát của cô không hề theo hướng truyền tải cảm giác mê mải như các động tác Margot đã làm. Carrie đơn giản chỉ là ai đó nhàn tản với cơ thể uyển
chuyển và thon thả của mình thôi. Cô quay lưng về phía gã, và một lần nữa vẻ giật mình ánh lên trong đôi mắt xanh của cô. Cô bắt đầu chấm nhẹ ôxy già lên trán gã, gạt những lọn tóc dài lố lăng của gã sang một bên, và khẽ cắn môi. “Sao thế?” Gã thấy mình đang hỏi, thêm một lần thắc mắc không biết có phải cô quen gã không. Cô nhìn thẳng vào gã, rồi nở nụ cười rầu rĩ. “Chỉ là trông anh đẹp quá!” Có phải cô đang cố làm gã giật mình? “Gì?” “Giống như một bức điêu khắc thời Phục hưng. Một thiên thần của Botticelli [3] , có lẽ thế”. Cô hơi lắc đầu, rồi tự bật cười. “Anh hẳn đã nghe thấy điều đó trước đây rồi”. [3] Botticelli Sandro (1444-1510): Họa sĩ thời Phục Hưng. “Lâu lắm rồi”, gã khô khốc nói. Những ngón tay mát lạnh của cô đang lướt trên làn da ửng hồng của gã. “À, chắc điều này cũng không lạ với anh. Anh hẳn đã có… nói như nào nhỉ, ba mươi năm… với khuôn mặt này. Rõ ràng anh phải quen với phản ứng của mọi người”. “Cũng không hẳn”. Cô liếc nhìn gã, thót lên, rồi quyết định sẽ buông tha đề tài này. Cô đứng dậy, xem xét công trình nho nhỏ của mình một cách mãn nguyện. “Tôi nghĩ anh sẽ sống sót”, cô tuyên bố. Và tất cả những gì gã có thể đáp lại là cố không khịt mũi chế nhạo. “Tiện đây, tôi là Carrie Alexander. Và anh là…” Linh cảm đã bỏ quên gã. Gã tóm lấy cái tên đầu tiên gã có thể nghĩ tới, rồi nhún vai khi tiếng nói thoát ra . “Gabriel”, gã đáp. Gã nhớ đến hình ảnh phản chiếu xa lạ trong tấm gương. “Gabriel Falconi”, gã nói tiếp, thắc mắc vì sao cái tên này nghe lại hợp tai đến thế. Rõ ràng cô cũng nghĩ như vậy. “Rất hợp với anh. Lại đây và gặp các vị khách còn lại của tôi đi nào, trong lúc chúng ta phải đợi một chút để chú gà tây kịp chín”. Cô bước ra khỏi phòng tắm chật hẹp, chiếc váy dài vờn quanh mắt cá chân, và gã không còn lựa chọn nào khác là miễn cưỡng đi theo cô. “Nhưng xe của tôi…” “Xe của anh có thể chờ. Tôi không thể đem một con gà lạnh cứng cùng nước sốt đóng băng phục vụ tất cả những người ở đó được. Và anh trông cũng cần một bữa tối nóng hổi nữa. Lại đây đi. Lúc này hẳn đã có người dọn thêm một chỗ cho anh rồi”. “Nhưng…” “Lại đây!” Cô lặp lại kiên quyết, nghe như phiên bản trộn lẫn giữa Augusta và Mary Poppins [4] . Cô thấp hơn cơ thể mới của gã hơn mười lăm xăng-ti-mét, và nếu tuổi của gã cân xứng với người, gã vẫn trẻ hơn bốn mươi một chút, và cô thì đang hành động cứ như mẹ gã vậy. Gã không thích thế. [4] Nhân vật trong bộ phim cùng tên sản xuất năm 1964, trong đó nữ diễn viên Julia Andrews thủ vai một vú em tên là Mary Poppins, người có những sức mạnh kỳ diệu và có thể bay. Dù sao gã cũng thích thú được dùng bữa ăn thực sự đầu tiên trong suốt mười bảy tháng ròng, nếu gã có thể ngửi thấy mọi thứ cũng thật như gã có thể nếm chúng. Và ý nghĩ về thịt gà và nước sốt, cùng bánh táo cho món tráng miệng, là quá nhiều để gã có thể kháng cự. Gã thậm chí không cần lo về cholesterol. Gã ngạc nhiên khi chỉ có mười một người dùng bữa tối. Là mười hai, nếu tính cả thành viên bé nhỏ đang ngủ ngoan trong chiếc giỏ liễu gai cũ trong góc kia. Gã gặp Lars cùng vợ anh ta, một cách nhanh gọn, ít nhất là thế, và gã đã được giới thiệu với ba đứa con của họ, Kristin, với hai bím tóc vàng dày, Nils, cậu chàng bẽn lẽn nhưng khỏe khoắn ở tuổi thiếu niên, và Harald, đứa nhỏ hơn một chút. Còn có vợ chồng Milsom, một cặp trung niên có vẻ hoàn toàn dâng hiến cho nhau, Jeffie Baker, đứa bé vị thành niên mặt mày sưng sỉa, và Gertrude Hanser, một thiếu phụ già tóc trắng, lưng còng với đôi mắt kính dày cộp cùng thái độ rất nhã nhặn và ngọt ngào. Tất cả bọn họ chào đón gã như đứa con trai ngỗ ngược đã biết quay đầu. Và gã nhận ra mình đang ngồi gọn lỏn giữa trung tâm của chiếc bàn lớn nhiều năm tuổi được vây quanh bởi bà Hansen, gia đình Swenden và người thân của họ. Và cách Carrie Alexander quá xa. Không thèm hỏi ý kiến gã, một chiếc đĩa đã xuất hiện trước mặt gã, chất cao thịt gà, cơm, nước sốt và bánh quy. Tách cà phê của gã đặt ngay
bên cạnh đĩa, được đổ đầy kèm theo một bình rượu. Gã với tay lấy chiếc nĩa sắt sạch sẽ, khi sự im lặng bất chợt bao phủ lên bữa tiệc đang độ rộn ràng. “Anh sẽ đọc lời nguyện chứ, Lars?” Carrie hỏi, và Lars gật đầu. Ôi, Lạy chúa, gã nghĩ, lòng thắt lại vì hổ thẹn. Gã sẽ phải ngồi tại chỗ và lắng nghe trong khi bọn họ cầu nguyện, thiên địa ơi. Gã sa thải một đám sùng đạo rồi. Tuy nhiên, Lars rất đơn giản và nhanh chóng vào đề. “Tạ ơn Người vì lương thực người đã hào phóng ban cho chúng con. Xin người ban phước cho bạn bè và gia đình chúng con, và chào đón người khách lạ gia nhập cùng với chúng con ngày hôm nay. Amen”. “Amen!” Những người còn lại rì rầm, với mái đầu cúi thấp, Gabriel đánh một ánh nhìn lo ngại quanh bọn họ. Nhưng rồi, giây phút không thoải mái trôi qua. Mọi người bắt đầu cầm nĩa, và cuộc chuyện trò một lần nữa th e o chi ề u giảm nhiệt, thi thoảng đan xen với những khoảng lặng khi mọi người ngừng lại để nhai thức ăn. Gã cúi gằm mặt, tập trung vào bàn ăn với thái độ gần như c ủ a một con chiên ngoan đạo, hy vọng không ai có ý định quay sang thẩm v ấn gã. Nh ấ t là khi gã không chắc câu chuyện gã sẽ kể. Gã đã tiến được một bước với cái tên, tạ ơn Chúa, dù nó có là một cái tên lố bịch. Gã c ũ ng thật may mắn khi không đụng phải thứ gì tồi hơn, Angelo ch ẳ ng hạn. Gabriel đã đủ tệ lắm rồi . Một thiên thần hạ phàm [5] , được thôi. Gã ch ỉ tự hỏi gã sẽ bị đày đi bao xa trước khi t ấ t cả chuyện này chấm dứt. Và liệu gã có khả năng hoàn thành nhiệm vụ trọng đại Augusta đ ặ t ra cho gã hay không. Hay gã sẽ kết thúc ở một n ơ i nào đó khác. [5] Trong khinh thánh , G abriel là một vị tổng lãnh thiên th ầ n mang những th ông điệp từ Đức Chúa đến cho loài người trên trái đãi. Trong đạo H ồ i, Gabriel đã mang kinh Kôran từ Thánh Allah cho Muhamma d . Những người theo đạo Cơ đốc tin rằng ngài được Đức Chúa gửi xuống nói với Đức mẹ đ ồ ng trinh Mary rằng bà sẽ tr ở thành mẹ c ủ a Chúa Jesus . Gã không mu ố n đi tới đó. M ấ u chốt ở chỗ, gã muốn thiên đường, với cuộc s ố ng hạnh phúc vĩnh viễn, cùng đôi cánh và toàn bộ cái đám nhảm nhí gì đ ấ y theo đuôi. Ít nhất gã cũng có lợi thế. Carrie Alexander chỉ cách gã có vài bước chân đây thôi. Gã sẽ không phải săn đuổi cô đ ể giải quyết b ấ t cứ cơn khủng hoảng nào mà đời gã là nguyên nhân khi ế n nó tích tụ. Dù lúc này cô không có vẻ phiền muộn cho lắm. Giá Augusta có th ể nói cặn kẽ hơn. Người phụ nữ ng ồ i đầu bàn kia trông không gi ố ng một người có cuộc đời là một chu ỗ i những thảm họa. Nhìn cô có vẻ điềm nhiên, hạnh phúc và hòa hợp với cả thế giới. Trên thế giới này còn đi ề u gì cô mu ố n mà gã có khả năng trao cho cô đây? Ba người, Augusta đã nói. Ba người bị gã hủy hoại cuộc s ố ng. B ề ngoài Carrie không gi ố ng bị hủy hoại, nhưng những gì hi ể n hiện bên ngoài không phải lúc nào c ũ ng là sự thật. Và gã biết đi chỗ quái nào tìm hai người kia bây giờ? Tất cả bọn họ không th ể đ ồ ng loạt xuất hiện trong bãi nước đọng tin hin này … Rồi gã chợt nhớ không biết nơi mình đang ở. T ấ t c ả những gì gã nhận thức đây có thể là Upstate New York [6] hay Alaska, có khi là Siberia cũng nên. Nơi nào đó l ạn h giá và ph ủ đầy tuyết. Bữa t ố i vui vẻ h ơ i chùng xu ố ng . Ch ẳ ng bu ồ n th ưở ng thức gã máy móc u ố ng cạn tách c à phê rồi bắt gặp ánh mắt của Lars. [6] Ngoại ô phía Bắc của New York. “Thị tr ấ n này tên gì vậy?” Gã h ỏ i, hy vọng giọng mình nghe có vẻ tự nhiên. Gã không dám hỏi đang ở bang nào, v ả lại còn ngượng hơn n ế u đi hỏi tên bang. “Thị tr ấ n?” Lars bật cười. “Tôi không biết gọi Angel Falls là thị tr
ấn có chính xác không nữa. Nó gi ố ng một chấm nhỏ trên bản đổ hơn”. Chiếc tách rỗng của Gabriel trượt khỏi tay. “Angel Falls [7] ?” Gã lặp lại, bắt đầu dùng đ ế n chút khàn trong giọng mới của mình. Lần này, ít nhất, nó c ũ ng được dùng hợp lý. [7] Thác Thiên sứ nhưng gần đồng âm với thiên thần hạ phàm. “ Một cái tên giật gân cho một thị trấn nhỏ khiêm nhường, phải không? ” Milsom, người đàn ông bên cạnh gã lầm bầm. “ Đương nhiên nó được đặt tên theo ngọn thác Angel, khởi nguồn từ tên h ồ nước, cái tên được những người truyền giáo đặt cho từ hai, ba trăm năm trước. Thế là chúng tôi gắn liền với cái tên đó, và hầu hết chúng tôi đều thích nó ” . “ Nh ấ t là trong dịp lễ Giáng sinh ” , Carrie thêm vào. Gabriel nhận th ấ y cô không ăn nhiều. Cô không l ấ y nhi ề u thức ăn lúc vào bàn, h ầ u hết chúng vẫn nằm nguyên trong đĩa, chỉ thay đổi vị trí chút ít so với ban đầu. “ Anh đang làm gì mà phải lái xe qua vùng này của Minnesota trong cơn bão th ế ?” Lars hỏi. “ Anh không dự lễ Tạ ơn cùng gia đình à ?” “Minnesota?” Gã cất cao giọng, sốc ngay lập tức. “ Thế chú nghĩ chú đang ở đâu? Hawai chắc? ” Jeffie Baker chen ngang, phá vỡ sự im lặng đầy bất mãn được du y trì trong suốt bữa ăn. Gabriel ước gì nó tiếp tục ngậm miệng. “ Hẳn tôi đã đi qua biên giới mà không hề nhận ra ” , Gabriel nói. “ Đi hướng nào cũng phải cách biên giới khoảng hai giờ ” , Lars ch ỉ ra, không tàn nhẫn cho lắm. Ít nh ấ t anh ta c ũ ng chịu b ỏ qua câu hỏi về gia đình. “ Cậu làm gì đ ể s ốn g, Gabriel?” “ Đ ể s ố ng? ” Theo bản năng gã nhìn vào đôi tay. Đôi bàn tay to lớn, chai mòn vì lao động. Một ý tưởng dù thoáng qua về công dụng của hai tay gã, gã cũng không có. “ Đừng nói vội ” , Lars tiếp tục, và Gabriel th ở hắt ra một hơi nhẹ nhõm. “ Ch ỉ nhìn tay cậu tôi c ũ ng đoán ra. Cậu là thợ mộc, gi ố ng tôi ” . “ Tôi ư? ” Gã lẩm bẩm. “ À, ý tôi là đương nhiên rồi ”. Một dụng cụ làm mộc gã cũng chưa rớ đ ến bao giờ , nhưng ít nhất gã cũng không bị ép phải chứng minh. Lars gi ơ hai tay lên. Chúng vuông vức hơn, to bản hơn, nhưng trông hệt tay gã. “ Suy từ b ả n thân ra thôi. Có ph ả i cậu đang tìm việc ở quanh đây không? B ởi th ế tôi phải nói cho cậu biết, không có nhi ề u việc l ắ m đâu. Chúng tôi là một cộng đồng nghèo k ể từ kh i nhà máy đóng c ử a, và mọi thứ kh ô ng có vẻ được cái thiệ n”. “ Tôi không có ý định cuỗm bất cứ công việc nào từ tay anh …” Gabriel bất giác thốt lên, không thắc mắc vì sao mình lại nói một câu nhàm chán vậy. Trên con đường mưu c ầ u của b ả n th â n, Emerson không ngần ngại lấ y đi tất thảy. “ Cậu sẽ được chào đón nếu còn công việc quanh đây ” , Lars không giấu giếm. “ Chúng tôi đều tận dụng đến những việc cuối cùng. Không lâu nữa người ta sẽ mở vài khu khai thác gỗ, nhưng tôi không biết họ có cần thêm người nào nữa không ” . “ Tôi không đến đây tìm việc ” . Như bị một cú huých, tất cả mọi người nhìn gã, nhìn chi ế c s ơ mi xác xơ, cùng khí sắc kém xa vẻ thành đạt ở gã. “ Tôi đã kiếm được việc sau lễ Giáng sinh ” , gã giải thích. “ Đương nhiên là việc thời vụ thôi. Tôi ch ỉ đi ngang qua đây và muốn tìm chỗ giết thời gian cho đến ngày đi làm ” . Bọn họ có vẻ tin vào lý do này. “ À, tất nhiên cậu sẽ được chào đón đến Angel Falls ngh ỉ ngơi. Trừ khi cậu có gia đình đ ể… ? ” Lại là c â u h ỏ i đó. Gã ch ả biết gì về Gabriel Falconi hết, còn Emerson MacVey thì không có n ổ i một người được gọi là họ hàng. “Tôi không có gia đình”, gã đáp gọn lỏn. “ Vậy hóa ra chúng ta cũng có vài điểm chung ” , Carrie bâng quơ nói, nét mặt dịu dàng và
phăng lặng. Và rồi gã c ả m nhận được n ỗ i đau của cô, cũng sắc bén như gã t ừ ng c ả m nhận nỗi đau c ủ a chính mình. “ Những đứa trẻ mổ côi trong cơn bão. Ở lại và dự lễ Giáng sinh với chúng tôi đi, Gabriel. Thị tr ấ n chúng tôi rất mến khách. Mặc dù ít ỏi, chúng tôi vẫn luôn san sẻ những gì chúng tôi có”. Gã ước có th ể nói không với cô. Gã muốn lao ra khỏi cái cộng đ ồ ng ấm cúng và thân thiện này, tránh khỏi vòng dính líu của những người lạ, khỏi những tò mò quá đỗi thường tình. Nhưng Carrie Alexander là một phần ba chi ế c vé đến thiên đường của gã. Gertrude Hansen ngồi bên cạnh gã. Bà đặt bàn tay xương xẩu lên tay gã, đôi mắt bên dưới cặp kính dày như hai đít chai của bà chớp lên chân thành. “ Ở lại với chún gs ta đi, Gabriel”, bà nói, làm gã đột nhiên nhớ đến Augusta. Đúng là nhảm nhí. Người phụ nữ dịu dàng, lưng còng này chẳng có đi ể m tương đ ồ ng nào với mụ già cay nghiệt trên thiên đường kia hết. Gã cố gắng cử động bàn tay, nhưng cái nắm của bà mạnh mẽ đ ế n không ngờ. “Ở lại đi ” , bà lặp lại, và giọng nói ngọt ngào, mềm mại đó được hòa chung với ti ế ng đồng thanh của những người khác. “ Ở lại đi mà ” , Carrie nói. “ Nếu chưa được tham dự cùng người Scandinavi [ 8 ] , anh coi như chưa hề tr ả i nghiệm một lễ Giáng sinh thực thụ. T ấ t cả chúng tôi ở đây đ ề u là gốc Na Uy, Thụy Điển và Đan Mạch. Chúng tôi đ ề u biết t ổ chức lễ Giáng sinh đúng nghĩa ” . [8] Những người sống ở Bắc Âu. “ Anh sẽ không tin nổi các món ăn đâu ” , bà Milsom nghiêng người qua bàn để thông báo với gã. Gã đã ng ố n hết núi thức ăn. Gã, kẻ hiếm khi ăn bất cứ thứ gì choán nhiều không gian trên đĩa hơn các món nouvelle cuisine [9] . “ Mọi người thuyết phục được tôi rồi ” , gã nói, liếc nhìn v ề phía Carrie . [9] Kiểu nấu ăn của Pháp với những món ăn đơn giản và có lợi cho sức khỏe được trình bày một cách bắt mắt, cầu kì với một số lượng nhỏ được bày biện trên những chiếc đĩa lớn. Rồi điều đó táng mạnh vào gã, hơn cả cú va đập vào kính chắn gió trên xe, hơn cả những l ầ n kích t i m của nhân viên y tế khi họ cấp cứu cho gã, hơn bất cứ thứ gì gã từng cảm nhận trong cuộc đời ích kỷ ngắn ngủi của gã. Cô m ỉ m cười với gã, đôi mắt xanh ngập tràn ấ m áp và vui sướng, và gã lạc l ối . Mọi xúc cảm lập tức căng ra, mãnh liệt đến mức gã gần như mê mải. Mặc kệ nhiệm vụ, mặc kệ yêu c ầ u của Augusta, mặc kệ người giám sát, dù là ai, dù sai b ả o gã làm gì. Và cũng mặc kệ hai người còn lại. Gã không có ý đ ị nh rời khỏi Carrie Alexander. Dù phải băng qua c ả địa ngục hay bi ể n lửa. Gã cũng nghi ngờ luôn sự góp mặt của biển l ử a trong trường hợp này. Chương 2 Carrie đứng trước bồn rửa chén gỉ sét, nhìn chằm chằm ra ngoài màn đêm lộng gió khi bốn người đàn ông nhích từng bước vào bóng tối. Ba người đàn ông và một đứa con trai, cô liếc nhìn thân hình mảnh khảnh trẻ con của Jeffie và sửa lại. Cô lo cho nó. Cha mẹ nó lại bay, để bàn công chuyện làm ăn, và cô biết đến tận lúc này họ thậm chí không hề gọi điện xem nó ra sao. Họ biết cô sẽ trông chừng Jeffie vào lễ Tạ ơn, và tính toán trách nhiệm của họ đến đó là hết. Carrie không dám chắc đâu là lúc cha mẹ hết trách nhiệm với con cái, nhưng Jeffie mới mười bảy tuổi, cái tuổi cực kỳ nổi loạn. Nó cần cha mẹ, cần người quan tâm, chăm lo về mọi mặt. Nhưng thay vào đó nó có hai người thân tham công tiếc việc và dễ dàng phủi tay khi nó thất bại trong việc vươn lên các chuẩn tắc quá mức mà họ đặt ra. Họ vẫn yêu thằng bé, tốt thôi. Chẳng qua họ không có thói quen ở bên thằng bé. Và Jeffie biết điều đó. “ Đ ể chị làm cho ” , Maggie nói và dễ d àng huých Carrie tr á nh sang bên. “
Em mệt lử vì đứng cả ngày rồi. Cứ để đ ốn g bát đĩa cho Kristen và chị ” . Carrie không buồn rên một tiếng phản đ ố i. Cô kiệt sức, mệt mỏi đến mức không chắc còn che giấu được hay không. Cô mu ố n ngồi yên một chỗ và nghĩ về người lạ mặt vừa xuất hiện ở ng ưỡ ng cửa nhà cô. Đứa trẻ ngủ ngoan trong chiếc nôi cũ, không cựa quậy. Carrie thêm củi vào lò sưởi tráng men. Chìm sâu xuống chiếc ghế bành s ờ n c ũ từng là chỗ ngồi ưa thích nhất thế giới của ông cô, cô co chân lên, tựa đầu ra sau và nhắm mắt. Tại sao anh ta lại có vẻ quá thân quen với cô đ ế n th ế ? Cô chưa bao giờ nhìn th ấ y anh ta trước đây, cô hoàn toàn chắc chắn. Nếu đã từng gặp g ỡ , làm sao cô có thể quên được anh ta. Anh ta hệt như một thiên thần thời Phục Hưng, v ớ i vẻ đẹp c ổ đi ể n đến kinh ngạc. Cô chỉ muốn ngồi đó và mãi ngắm nhìn anh ta. Phải dùng đ ến tất cả sự tập trung đang chực đổ sụp cô mới giữ được vẻ mặt bình thường. Cô đã làm việc quá vất vả mà không hề quan tâm đ ến b ả n thân một cách thích đáng. Cô biết , nhưng cô v ẫ n kh ô ng có khả năng thay đổi. Tội lỗi là một tác động đầy quy ề n lực lên cuộc đ ờ i cô, song kháng cự dù ch ỉ một l ầ n cô c ũ ng không th ử . Liệu ngày mai anh ta có ở lại không? Anh ta không phải là người ưa nói chuyện. Anh ta bảo ch ỉ đi ngang qua đây, và rất có khả năng khi họ đưa chiếc xe của anh ta lên khỏi rãnh, anh ta sẽ đi tiếp, chóng vánh lướt qua cuộc đ ờ i cô và mọi người. Nhung cô không nghĩ thế. B ả n năng là thứ cô chưa một lần tin t ưở ng, nó gây quá nhiều thất vọng cho cô. Song không hiểu sao cô lại biết hẳn phải có lý do Gabriel Falconi mới tình cờ xuất hiện trong bữa tối Tạ ơn của bọn họ. Và cho đ ến khi hoàn thành nhiệm vụ, anh ta sẽ không đơn giản cứ thế bi ế n mất. Cô lắc đầu, ngạc nhiên trước trí tưởng tượng đột ngột phong phú của mình. Chắc chắn là do kiệt sức, lại thêm đầy bụng, dù cô chẳng m ấ y động nĩa do căng thẳng và kích động mài mòn cả ngày dài. Thời điếm bình minh ló dạng vào ngày mai và Gabriel Falconi lái xe khỏi Angel Falls, Minnesota, mọi thứ qua mắt cô sẽ rõ ràng hơn. Tiếng khịt mũi nhỏ xíu đánh động cô. Nh ổ m dậy khỏi chiêc ghế, cô nâng Anna Caroline Swenden cứng cáp qu ấ n tã vào lòng. Con gái đỡ đ ầ u của cô, Carrie bé, đang lơ mơ m ỉ m cười với cô, chưa sẵn sàng ăn b ữ a mới. Carrie ngồi xu ố ng ghế, nâng niu đứa trẻ b ố n tháng tu ổi trong vòng tay. “ Không có thịt gà tây cho con đâu, bé cưng à ”, cô r ủ r ỉ . “ Lễ Tạ ơn năm sau, có lẽ vậy. Nếu b ấ t cứ ai t rong chún g ta vẫn còn ở lai đâ y”. “ Con bé ổn chứ? ” Maggie đứng ngay ngưỡng c ử a với b ả n năng v ố n có ở tất cả những người mẹ, khuôn mặt mệt m ỏ i sáng bừng lên giây lát khi nhìn th ấ y đứa con gái bé b ỏ ng của mình. “ Con bé đã ăn cách đây lâu lắm rồi. Đ ể em làm thay chị trong bếp …” “ Chị sẽ mang bình sữa lại đây, nếu em không phiền. Phải tập cho con bé quen dùng bình để ai cũng có th ể cho nó ăn ” . “ Tại sao? ” Carrie hỏi thẳng. “ Chị gặp khó khăn tr ong chuyện cho con bú à? ” Maggie lắc đầu. “ Chị sẽ phải tìm việc, em biết đ ấ y. Chị đã đợi quá lâu ” . Chị nhìn con gái, đôi mắt trĩu nước. “ Chị sẽ đem bình sữa lại đây ” . “ Con sẽ không thích đâu ” , Carrie thì thào với đứa bé khi nỗi thương xót câm lặng lại nh ấ n ch ìm cô như thường lệ. “Mẹ nuôi cũng không thích. Cuộc s ố ng đôi lúc không công bằng vậy đó, bé cưng ạ. Không công bằng chút nào ” . Song Anna Caroline cũng không quá khó chiều. Cô bé chấp nhận bú s ữ a bột với
vẻ bình tĩnh đáng yêu, và Carrie h ơ i ng ả người ra sau, thầm nghĩ hi ếm có trải nghiệm nào thanh th ả n hơn việc một đứa bé bú sữa khi nó đang li m dim ng ủ . Quá đỗi yên bình, thực vậy, đến mức cô không h ề gi ậ t m ì nh khi nghe th ấ y ti ế ng những người đàn ông trở lại, giậm chân vang dội lên hành l a ng trưóc nhà, những tiếng trầm trầm, vui nhộn, hòa chung v ớ i giọng nói mới kia, trầm hơn hẳn, chậm rãi hơn hẳn. “ Cậu ta không đi đâu được trong đêm nay ” , Lars nói , thò đầu qua khung c ử a, gương mặt vuông vức của anh đỏ bừng và rạng rỡ, mái tóc ngả xám ướt đẫm những dòng tuyết tan. “ L ố p xịt, bánh sang vành, anh cũng không chắc lắm về tình hình trục xe. Phải chờ trời sáng m ớ i xem xét được kĩ hơn . Em có th ể cho cậu ấ y ngh ỉ nhờ ở đây đêm nay không? Bọn anh sẽ rất vui đón cậu ấy về nhà, nhưng nhà anh không có chỗ cho chiếc xe… ” “ Đương nhiên là được rồi. Jeffie sẽ có bạn. Thằng bé vẫn chưa quyết định ở lại nhà em trong lúc b ố mẹ ra ngoài thị trấn. Có lẽ sẽ dễ chịu hơn n ế u có thêm một người đàn ông trong nhà ”. Lars gật đầu. “ Anh cũng bảo em sẽ kiên quyết mời cậu ta ở lại, nhưng cậu ta có vẻ không thích nhận giúp đỡ cho lắm”. “ Anh ta chưa ở trong những thị tr ấn nhỏ bao giờ”, Carrie nói, nhẹ nhàng đứng lên đ ể không làm ảnh h ưở ng đ ến em bé đang say ngủ. “ Đ ể em đi thuyết phục anh ta ” . Lars đưa đôi bàn tay lực lưỡng đón con gái, nhìn bé với tình yêu vô hạn. “ Em làm đi, Carrie”. Anh lơ đãng r ì r ầ m. “ Khi em h ô người ta đứng vào vạch xuất phát, anh chưa gặp ai dám cãi lời ” . “ Nịnh bợ ” . Carrie nói cụt l ủ n, r ồ i đi vào bếp . Gabriel đang đứng cạnh bồn rửa, lau khô những chiếc đĩa. Khi cô bước vào anh ta nhìn thoáng qua, r ồ i lập tức bắt đ ầ u lau chùi đ ốn g đĩa sứ Meissen bóng loáng được truy ề n lại từ thời cụ của cô. Một lần n ữ a sự hiện hữu mãnh liệt anh ta mang đến căn phòng này tấn công cô. Cùng cảm giác lạ lẫm khó tín r ằ ng cô biết anh ta đến từ đâu đó ngoài kia. “ Anh sẽ bị mắc kẹt với Jeffie và tôi suốt đêm nay ” . Cô ph ấ n khởi thông báo. “ Đừng m ất công tranh luận. Anh không th ể ngủ trong xe, trừ khi mu ố n đông cóng cho đ ến chết ” . “ Khách sạn cho lái xe đường dài …” Anh ta đề xuất mà tránh nhìn cô. Cô mu ốn nhìn vào đôi mắt anh ta lần n ữ a. “ Không có trong vòng b ố n mươi dặm. Không khách sạn, không nhà ngh ỉ . Và những nơi nghỉ trọ phục vụ bữa ăn sáng cạnh h ồ đểu đóng cửa nghi đông. Anh bị kẹt lại ở đây rồi, Gabriel”. “ Tôi không thích mang ơn ai ” . Thật quái dị, những lời này dường như khi ế n anh ta ngạc nhiên khi thốt ra từ chính miệng mình. “ Đ ừ ng lo, anh không phải chịu ơn tôi đâu. Tôi có một ngăn chứa gỗ lớn xinh x ẻ o c ầ n được lấp đầy, c ủ i la liệt ngoài kia c ũ ng c ầ n xếp lại. N ế u có nhu c ầ u, vẫn còn rất nhi ề u việc cho anh ” . “ Tôi có ” , anh ta nói, và cô thỏa ước nguyện. Anh t a nhìn cô, với đôi mắt t ố i, gần như đen tuyền v à cảm gi ác như cô đang trượt dốc, rồi rơi xuống, lạc mất trong một nơi nào đó xa lạ mà cũng quá đỗi thân quen. Cô giật lui, loạng choạng với tay tìm cánh cửa, rồi nhanh chóng l ấ y lại nụ cười khi nhớ đến những lời của Lars. Cô có th ể ra lệnh cho bất cứ người đàn ông nào thật sao? Cô có thể sẽ lao đầu vào rắc rối với con người này nếu không làm rõ chuyện ngay lập tức . G i ố ng như sự thật cô là người nghiêm túc, có thiên hướng làm mẹ và là người bạn của tất cả mọi người. Chứ không phải một bạn
cùng giường tiềm năng. “ Tuyệt ” , cô nói dứt khoát. “ Chúng tôi sẽ đ ể anh ngủ trên ghế sô-pha, và điều đầu tiên chúng ta làm sáng mai l à gọi Steve và chiếc xe móc của ông ây đ ến đây. Đoạt Steve lại từ tay mẹ ông ấ y. Chúng tôi sẽ gọi anh dậy và chạy thử xe, rồi anh có th ể quyết định đi hay lưu lại”. Anh ta vẫn đang nhìn cô, và cô ước mình chưa từng chú ý đến đôi mắt anh ta ngay lúc đầu. Giờ cô không th ể nh ì n đi đâu được nữa. Giải thoát bản thân khỏi ý niệm đã nhìn thấy đôi mắt đó trước đây là vô vọng. Dù ngoài việc khác màu, s ắ c th á i trong hai đôi mắt cũng hoàn toàn trái ngược. “ Thật ng ớ ng ẩ n ” . Cô khẽ l ẩm b ẩ m. Chẳng l ẽ cô phải th ê m mục ả o tưởng vào danh sách các triệu chứng t ươ ng lai c ủ a c ô sao? Anh ta đặt chiếc đĩa cu ố i cùng xuố n g chồng bát đĩa, gấp chi ế c khăn lau bằng vải lanh nhạt màu bằng đ ô i bàn tay to lớn và khỏe mạnh. “ Tôi nghĩ mình sẽ ở lại ” , anh ta nói. “ Nếu trong vòng b ốn mươi dặm có thể tìm được chỗ nào gần hơn ” . Carrie liếc nhìn Lars và Maggie, nhớ đ ến ngôi nhà cũ đồ sộ, nơi cư ngụ cho một gia đình mười hai thành viên, và khoản chu cấp ngày một hạn hẹp của họ. “ Tôi cũng có vài ý t ưở ng ” , cô lẩm bẩm. “ Trong lúc chờ đợi, ai mu ố n chơi đoán chữ nào? ” Gabriel chớp mắt, trong một khắc phản ứng nhất thời, cô phát hiện hàng lông mi của anh ta dài đên l ố bịch. Rất đặc thù, cô nghĩ, khi lục tìm khiếu hài hước của bản thân. Ngay khi cô quyết định lờ những mong mu ố n ích kỷ và d ấ n thân vào nhiệm vụ sửa chữa những sai lầm mà cô vô tình gây ra, kiện hàng có sức cám dỗ nh ấ t cô từng th ấ y trong đời được ai đó gửi đ ế n cho cô. Lars bước đến và quàng tay qua vai Gabriel. “ Chơi cùng đi, Gabe”, anh ồn ã. “ Chúng ta sẽ cho họ m ở mang t ầ m mắt ” . “ Đúng đ ấ y ” , Jeff ie khởi xướng, lẩn đầu tiên không ủ ê mặt mày. “ Nam đ ấu với nữ. M ấ y chú cháu mình sẽ đánh cho họ không còn m ả nh giáp ”. Rồi nó ngước nhìn Gabriel với vẻ nhút nhát cùng quý m ế n rõ lên trông th ấ y. Lạy Chúa, hy vọng mình không trông gi ố ng như thằng bé, Carrie nghĩ. “ Có mu ố n đánh cuộc không? B ên nào thua bên ấy rửa bát đĩa vào sáng mai ” . “Á, cô Carrie…” “Á, cô Carrie cái gì ” , cô nói. “ Cháu không tự tin có khả năng giẫm lên phụ nữ yếu đu ố i bọn cô sao? ” Jefffie ném thêm một cái nhìn vào bản mặt không chút hứa hẹn của Gabriel. “Ẩ n số bên phe cháu chưa biết được đâu ” , thằng bé chỉ ra. “ Có lẽ tôi không chơi đâu ” , Gabriel nói bằng chất giọng trầm thấp của mình. “ Làm gì có chuyện, cách hay nhât giúp chúng ta quen ai đó là thế nào nào? Nhất là khi anh ta sẽ ở lại cho đ ế n l ễ Giáng sinh. Đấy là một cuộc th ử thách bằng lửa ” , Lars hô vang. “ Thử thách bằng lửa ” , Gabriel lặp theo. “ Nghe cũng có v ẻ hợp lý ” . Như ngọn lửa thẳm sâu trong đôi mắt đen đặc, nguy hi ể m của anh ta. Carrie chợt rùng mình mặc cho hơi ấm tỏa ra từ căn bếp cũ. Gã dài hơn cái sô-pha khoảng ba mươi xăng-ti-mét. K ê hai tay dưới đ ầ u, Gabriel ghim ánh mắt lên trần nhà, dõi theo dải sáng lờ mờ len qua những v ết rạn nhỏ xíu trong ch iế c lò sưởi. Emerson sẽ vừa với cái sô-pha, gã ngh ĩ . Nhưng không ph ả i Gabriel. Hai chân gã lủng lảng ở phần cuối chiếc ghế, đôi bàn chân cỡ mười ba, gã phát hiện khi cởi đôi giày sũng tuyết. Gã chắc chắn sẽ trở thành một đống cơ bắp cứng còng khi thức dậy vào sáng hôm sau. Nhưng ít nhất gã cũng đủ ấm áp. Chiếc lò đang phả ra hơi nóng, tấm mền gã đắp rất dày, đẹp đẽ và đủ rộng để phủ kín người. Nếu
gã có thể gạn lọc tâm trí mình ra khỏi tất cả đống hỗn loạn này, gã sẽ cố gắng chợp mắt. V ấ n đề ở chỗ, gã không mu ố n thế. Cuộc s ố ng chưa bao giờ lại tr ở nên quá đỗi quý giá với gã đến vậy, ngay lúc này đây, trong phòng khách yên tĩnh bập bùng ngọn l ử a của một căn nhà cũ kiểu trang trại. Gã có th ể nghe th ấ y ti ế ng gió cuồng đảo bên ngoài, tiếng gỗ bắt lửa lách tách, khúc gỗ chắc đặc vỡ ra thành từng mảnh đượm h ồ ng. Gã có th ể nghe th ấ y ti ế ng ngáy khe khẽ của Jeffie trong căn phòng ngủ cách cả quãng xa ở mặt sau ngôi nhà. Gã có th ể nghe th ấ y ti ế ng th ở của Carrie trong căn phòng ngay bên trên gã, nghe thấy nhịp đập yếu ớt, đều đểu từ trái t i m cô. Gã thậm chí có thể nghe ti ế ng tuyết rơi trắng xóa mặt đất ngoài kia. Gã cảm th ấ y lạc lõng, mịt mờ, khi bị đẩy vào một cuộc số ng quá khác biệt, như th ể gã vừa đặt chân lên sao Hỏa. Không h iể u sao đ ế n những đi ề u thân thuộc cũng tr ở nên khác thường. Vị của thịt gà tây, là một ví dụ, ngon hơn gấp trăm lần gã từng ăn. Và cà phê, đậm đà, đăng đắng, tuyệt h ả o. Tình bạn chân thật của Lars, sự ấm áp có phấn rụt rè c ủ a Bill Milsom, c ũ ng lạ. Gi ố ng như Jeffie Baker, không hi ể u vì lý gì cứ chằm chằm nhìn gã như th ể gã là thượng đế đang dạo bước dưới nhân gian thay vì l à một anh th ợ mộc lưu động, kẻ vừa mới hạ cánh thành công xuống con rãnh trong đêm tuyết rơi mù mịt. S ố ng ở đây quá nguy hiểm, gã nghĩ. Mày có thể bắt đầu tin tưởng vào con người, vào nhiều thứ. Và mày có biết sẽ bị đưa đ ến đâu không? Gã nhắm mắt, chật vật trở mình trên chi ế c ghế, r ồ i gã chợt hi ể u không phải t ấm nệm lổn nhổn khi ế n gã mãi không yên. Tất cả là do trò chơi đoán chữ đáng nguyền rủa đó. Gã không chơi đoán chữ từ lúc lên mười ở trại hè. Khi ấ y đó là một trò chơi ngớ ngẩn, trẻ ranh và đần độn đ ế n không tưởng với gã. Gã chưa bao g iờ nghĩ người lớn cũng chơi, và thích thú. Gã chưa bao giờ nghĩ có ngày gã sẽ gào to đáp án, hoàn toàn bị cu ốn hút. Mãi cho đến lượt của Carrie Alexander. Gã thoáng nhớ cô là một vũ công, nhưng chi tiết ấ y không hữu dụng với gã. Cho đến khi cô đứng dậy và bước vào chính giữa căn phòng, sự thanh nhã và uy ể n chuy ể n đơn giản như tản ra từ cơ th ể mong manh như sương của cô. Thậm chí gã còn chẳng biết điều cô đang cô gắng diễn t ả là gì. Gã không nghe th ấ y tiếng la hét từ những người phụ nữ khi họ cố gắng đoán đáp án, không m ả y may bị tác động ngoại trừ những cú xoay và lướt c ủ a c ô , chậm r ã i, m ề m mại và gợi cảm. C ả m giác đói không chỉ do cơn thèm ăn của gã quay lại, gã sững sờ nhận ra. Nhìn đăm đăm Carrie Alexander, g ã biết n ỗ i khao khát đó vừa chứa đựng ham mu ố n nhục dục d ữ dội vừa vượt xa hơn nữa. Gã mu ố n cô với nhu cầu mà gã chưa bao giờ cảm nhận được. Một nhu cầu rung động tới tận chân thân. Một nhu cầu gã không hề có ý định lấp đầy. Nếu gã làm thế, nó sẽ trở thành chiếc vé tốc hành t ốn g thẳng gã xu ố ng địa ngục. Nhưng nằm đơn độc trong phòng khách này, gã có th ể thả mình theo dòng suy tưởng. Gã có th ể nhìn qua màn đêm và hình dung cô lại ở đây, chuyển động, xoay vòng, khiêu vũ, ch ỉ cho mình gã. Rồi gã nhắm nghiền mắt, đóng sập ảo mộng nửa lưu luyến trong trí nhớ, buông một tiếng rên tuyệt vọng lặng câm. Nếu ch ỉ nán lại vài ngày gã chắc chắn cũng không thể vượt qua, và địa ngục có th ể trở thành chặng dừng chân cu ối cùng của chuyến picnic. Một ti ế ng động khác đột ngột lấn át sự yên bình bao phù căn nhà cũ. Âm thanh sột soạt nghe như ti ế
ng chuột gã chưa-bao-giờ-nghe-th ấ y-trước-đó trong đống củi. Và rồi gã lắng tai được một âm thanh khác, hay chính âm thanh vốn đều đặn phát ra trước đó không còn tăm hơi. Ti ến g ngáy của Jeffie đã ngừng. Gã c ố giữ nhịp thờ đều đặn, không c ử động, khi cánh c ử a cạch m ở . Ai đó đang di chuy ể n vào trong bếp, ai đó quá nín lặng và kín đáo đ ến mức Gabriel cảm giác trái tim gã muốn ngừng đập. Trong một khoảnh khắc cuồng dại, g ã nghĩ có th ể là Carrie đang đến với gã. Giây ti ế p theo g ã xua cái ý tưởng rõ là điên khùng ấ y đi. Rồi gã th ấ y cái bóng của Jeffie in trên tường nhà bếp khi thằng bé băng qua chiếc bàn, với tay l ấ y chai rượu còn một nửa. Không phải việc của gã, Gabriel tự nhủ. Thằng nhóc c ũ ng gần đ ủ tuổi u ốn g rượu, và chuyện này cũng không liên quan đ ế n gã. Gã không ở đây để cứu rỗi Jeffie Baker. “ Cháu nghĩ nên làm thế hả? ” Gã gần như không th ể tin âm thanh điềm tĩnh đó phát ra từ cơ th ể kẻ xa lạ mà gã ngụ bên trong. “ Cô ấ y là một quý cô tốt bụng, đón cháu vào nhà, mời cháu ăn, làm cháu có cảm giác được hoan nghênh. Và đây là cách cháu đáp trả cô ấ y ư? ” Đ ể âm thanh không vượt qua không gian căn bếp, gã cố giữ giọng thật thấp. Gã không mang hàm ý trách mắng trong đó, chi đơn giản đang cho Jeffie cơ hội lựa chọn. Cái bóng hoàn toàn bất động. Và chiếc chai được tr ả về chỗ c ũ , nằm trên bàn, không suy suy ển , còn bóng ma kia thì lướt ra xa. Một lát sau gã lại nghe thấy ti ế ng cánh c ử a đóng. “ Chết tiệt ” , gã khẽ chửi. Gã đáng nhẽ nên ngậm miệng. Gã nghĩ mình là ai mà đòi đưa ra lời khuyên, ra ý kiến và răn dạy như th ế ? Gã nghĩ mình là ai mà đi dí nh vào rắc r ố i c ủ a người khác, khi rắc r ối của chính b ả n th â n đang vượt xa mức nghiêm trọng, vượt xa những đe dọa đến cuộc s ố ng thông thường? Chúng là bất diệt. Gã không biết tình trạng của Jeffie sẽ tốt lên hay t ồ i tệ h ơ n vì gã. Gã nhủ thầm gã không quan tâm, nhưng trái khoáy ở ch ỗ , gã qu ả thật có quan tâm. Không vì lý do cụ th ể , nhưng gã biết gã có liên quan đến chuyện này. Gã không mu ố n nhìn một thằng bé v ốn sẵn rắc r ối lại ngập sâu hơn vào một cuộc s ố ng hỗn tạp nào nữa. Cho đến khi ti ế ng ngáy nhợt nhạt của Jeffie vang lên, gã mới đ ể sự căng thẳng rút đi. Gã thậm chí không phát hiện bản thân bị kích thích cho đến khi gã thả lỏng. Ít nh ấ t gã cũng không đ ể lại hậu quả cực đoan với thằng nhóc. Có lẽ nó cần được ch ỉ dẫn vài điều. Nhưng đây không ph ả i việc của gã, mà của cha mẹ thằng bé. Song rõ ràng bọn họ không h ề làm tròn trách nhiệm. Cơ th ể gã lại đông cứng khi gã nghe th ấ y âm thanh di chuy ể n nhẹ bẫng của ai đó qua ngôi nhà cũ. Lần này không phải Jeffie. Ti ế ng ngáy của thằng bé vẫn đ ề u đ ề u vọng lại. Ch ỉ còn duy nhất một người, đang đi xu ố ng c ầ u thang d ố c hẹp, về phía gã, mặc chiếc váy ngủ mỏng tang, v ớ i tay tìm gã … Nh ư ng cô không mặc thứ đ ồ ngủ mỏng tang như gã nghĩ, mà là chi ế c váy cotton kín mít ph ủ tận ngón chân. Mái tóc vàng thẳng mượt của cô r ố i bù, gương mặt không chút phấn và mong manh. Cô đi vào phòng khách, im l ìm như một h ồ n ma. Gã biết cô không đ ế n vì trò vật lộn trên s ô -pha với một t ê n lạ mặt hoàn toàn đã bị khu ấ y động. Cô ngồi xu ố ng chi ế c gh ế bập bênh trước mặt gã. C ô khoác thêm chiếc khăn choàng, và kéo nó lại chặt h ơ n quanh cơ th ể run lên vì lạnh khiến gã chợt nghĩ có nên gợi ý cô cùng chia sẻ tấm mền với gã không. Nhưng gã không hỏi. Gã ch
ỉ ngồi dậy, và chờ đợi. “ Cảm ơn anh ” , cô nói, giọng trong veo như ti ế ng nhạc vừa đ ủ đ ể gã có thể nghe thấy. “ Vì cái gì? ” “ Vì Jeffie. Tôi thật ngu ngốc khi bỏ chai rượu ngoài này. Tôi mệt quá nên chẳng suy nghĩ thấu đáo ”. “Cô biết có v ấn đề gì sao? ” “ Tôi biết Jeffie có cả đ ố ng vấn đề. Tôi không thể khóa tất c ả mọi thứ và trông chừng nó. Nhưng tôi không đ ượ c để những thứ cám dỗ này ngay dưới mũi nó ” . Gã nhìn cô, và biết rất nhiều thứ dính líu đ ế n cụm cám dỗ đang lởn v ở n dưới mũi gã. “ Cậu ta không thuộc bổn phận c ủ a tôi ” . “ Đương nhiên là không rồi. Như tôi thôi. Nhưng không vì th ế tôi ngừng làm bất cứ điều gì có lợi cho nó ” . “ Không biết cuối cùng chốn nào sẽ thu lưu cô đây?” G ã h ỏ i ngược lại, đóng vai luật sư của quỷ d ữ . Gã đã dành c ả cuộc đời đ ể mưu cầu cho riêng gã. Cô nhún đôi vai gầy d ướ i chi ế c khăn to, nét cười th ản nhiên phảng phất trên gương mặt. “ Một nơi trên ở trên thiên đường chăng?” Cô gi ả thuy ết. Gã thoáng nhắm mắt, ước sao có đủ đức tin để hỏi, tại sao lại là tôi, thưa Chúa? Nhưng gã không làm thế. Có quá nhiều trùng khớp, quá nhiều nhắc nhở không-m ấ y- dịu-dàng v ề Angel Falls, Minnesota, và gã khát khao người phụ nữ g ầ y yếu đ ố i diện gã, người gã không nhớ đã có được lúc nào. Giờ cô đã vượt ngoài tầm với vừa được gã phát tri ển trong một khắc ám ảnh tức thời. “ Tôi sẽ không lo chuyện đó ”, cu ố i cùng gã cũng n ó i. “ Tôi nghĩ đã đánh m ấ t lương tri rồi ”. “ Không dễ đánh mất lương tri. Anh đã giúp Jeffie t ối nay, ngay cả khi trí não bảo anh không cần bận tâm. Tôi nghĩ bản năng rất đáng quý”. “ Tôi không t i n vào bản năng. Tôi chỉ tin vào sự thật ” . Là Emerson đang nói, Gabriel nhận ra, kẻ giáo điều cổ lỗ bên trong gã. “ Nếu anh đã nói th ế” , Carrie đáp, nhổm dậy khỏi ghế và mở nắp lò sưởi. Cô với tay vào thùng đ ể l ấ y một khúc gỗ dày, và trước khi cô kịp nhận ra gã đang làm gì, gã đã đứng lên đoạt khúc gỗ khỏi tay cô. Trong phút ch ố c cô b ất động, phi ế n gỗ nặng không rời khỏi tay. Gã nh ớ là cô thấp hơn rất nhiều, ch ỉ đến cằm của gã. Nhưng không, là gã cao hơn nhiều so với những gì gã nhớ, là vậy đấy. Gã không mặc áo sơ mi, phần khóa qu ầ n jean lúc trước c ò n nghiêm ch ỉ nh giờ tr ở nên l ỏ ng lẻo, v à n ếu cô mắ c sai lầm mà li ếc xuống, cô s ẽ thấy gã không hề miễn dịch khỏi sự hiện diện của cô, khỏi chiếc váy ngủ thủ cựu, và hương hoa thoang thoảng tỏa ra từ cô. Cô không nhìn xuống. Cô ngước lên nhìn vào mắt g ã, nhưng phát hiện giật mình đó vẫn còn nguyên vẹn. Chính nhận biết đột ngột và chắc chắn này đã làm cơ thể gã gợn sóng. Gã muốn quẳng khúc gỗ đi để ôm lấy cơ thể mảnh dẻ của cô vào lòng. Gã không làm th ế, đương nhiên. Cô buông thanh gỗ và bước lùi lại, mặc gã dùng nhiều sức hơn cần thiết để nhồi nó vào lò sưởi. Khi đóng nắp, gã phát hiện cô đã ở ngoài tầm với, đứng bên cạnh bếp. “ Cảm ơn anh lần nữa ” . Cô nói, giọng mượt mà và ấm áp, không chút mời gọi. Có lẽ sức nóng là sản phẩm từ trí tưởng tượng c ủ a gã. Nhưng gã không nghĩ thế. Cô nhận ra gã, gi ố ng như gã nhận ra cô. Nhưng cô đã kéo t ấ m chắn bảo vệ chặt chẽ quanh mình y như chiếc khăn kia vậy, đ ể thể hiện một mặt ngoài thân thiện, như em gái trong nhà. Gã mu ố n băng qua căn phòng bằng hai bước dài , kéo chi ế c khăn khỏi người cô và chứng minh cho cô thấy b ằ ng th ứ ngôn ngữ nguyên thủy và rõ ràng nh ấ t, r ằ ng gã không cần một cô em gái. Gã không di chuy ể n. “ Không có gì ” , gã l ẩ m
b ẩ m. Cô bi ế n mất cũng lặng câm như một bóng ma, và những bước chân nhẹ bẫ n g c ủ a cô vọng lại tai g ã khi cô r ả o bước lên cầu thang. Lò sưởi đang tỏa ra hơi nóng, nhưng g ã g ầ n như không chú ý. Gã đã nóng đủ đ ể phạm tội tới nơi. Đi ề u đ ầ u tiên gã cần làm sáng mai là lôi chiếc xe ra khỏi cái r ã nh, s ử a lốp, và rời xa sự cám dỗ đáng nguy ề n rủa này. Ch ẳ ng có cách nào bù đắp cho cô nếu gã ngủ với cô. Cô không cần một người tình sẽ biến mất vào đêm Giáng sinh. Cô cần sự ràng buộc, một người đàn ông yêu thương cô, cho đ ế n khi cái chết chia lìa họ. Mà gã thì vượt qua đi ể m m ấ u chốt ấ y rồi. Gã suýt bị cám dỗ b ở i ý nghĩ chạy tr ố n kh ỏ i Angel Falls càng nhanh càng tốt. Đức t i n của gã không hơn gì niềm t i n Augusta đặt vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ của gã. Có lẽ gã nên từ bỏ trước khi bắt đầu, tận hưởng một tháng và nhận l ấ y sự trừng trị thích đáng như một người đàn ông đích thực. Gã thậm chí còn chẳng biết Carrie cần gì ở gã. Ch ỗ nào của cuộc đời cô cần sửa chữa, tổn hại nào gã đã gây ra cho cô. Cô trông cũng hạnh phúc ra phết còn gì. Cô có bạn, có một căn nhà cũng tương đối tử t ế nếu không xiêu vẹo. Điều gì còn thi ế u hụt ở đây? Và thứ gì đã bị đánh vỡ? Nhung cái giá đặt cược cho sự vĩnh c ử u quá cao khiến gã không dám từ bỏ. Và trong trí nhớ, cuộc đời gã không có gì đáng giá đ ể ném đi c ơ hội được lên thiên đường. Gã sẽ đ ố i mặt với nó, và gã sẽ chi ế n thắng, mẹ nó chứ. Gã không ph ả i kẻ dễ dàng ch ấ p nhận thất bại. Gã có một tháng, gã có ba phép màu, và gã đã tìm ra một trong những nhiệm vụ c ủ a gã r ồ i. Nếu gã có th ể kiếm soát đám hoóc-môn đang sôi sục thì gã sẽ làm tốt thôi. Gã ch ì m ngh ỉ m tr ở lại vào cái sô-pha bất tiện, nghĩ v ề người phụ n ữ đang ngủ trên tầng. Nhưng cô không ph ả i đang ng ủ . C ô đang nằm đó, hai mắt m ở to, đ ă m đăm nhìn l ê n tr ầ n, c ũ ng như gã vậy. Gi ấ c ngủ sẽ là một đi ề u không t ưở ng đ ê m nay. Cho cả hai bọn họ. Chương 3 Carrie nằm lẻ loi trên chiếc giường lớn cô chưa bao giờ chia sẻ với ai, chờ cơn buồn ngủ kéo đến. Tuyết cuối cùng cũng ngừng rơi, ánh trăng rót qua khung cửa sổ mờ sương, gửi chiếc bóng của tấm rèm lên tấm thảm sờn cũ. Thật quái lạ, Carrie nghĩ, trở mình, tìm một vị trí thoải mái trên tấm nệm rộng. Trước đây cô chưa bao giờ nghĩ chiếc giường lại trơ trọi đến vậy. Nhưng đêm nay thì có. Và nghĩ về người đàn ông ở tầng dưới. Hình ảnh anh ta cứ quanh quất mãi trong đầu cô. Anh ta to lớn kinh khủng nhưng đó chưa phải đe dọa đáng kể. Ít ra, cũng không theo cảm nhận thông thường. Gabriel Falconi là một mối đe dọa. Với sự bình yên trong tâm trí của cô. Với kế hoạch được lên một cách cẩn thận về cuộc sống độc thân và quên đi lợi ích bản thân của cô. Với chiếc kén an toàn bé nhỏ cô tự se quanh mình. Sẽ dễ dàng hơn nếu anh ta không đẹp lạ thường như thế. Sẽ dễ dàng hơn nếu cú va chạm không khiến anh ta quá căng thẳng và giật mình thon thót như thế. Cô muốn an ủi anh ta, khuyên giải anh ta, và giúp đỡ anh ta. Cô đã mắc nợ quá nhiều người. Cô chỉ cần thêm tên anh ta vào danh sách mà thôi. Cô có thể làm hết khả năng để trợ giúp Jeffie, gia đình Swensen, bà Gertrude và nhà Milsom, cô có thể cứu Gabriel, và cô cũng có thể chối từ bản thân cùng những nhu cầu ích kỷ của chính cô. Một ý nghĩ lạ lùng. Tại sao Gabriel lại cần cứu rỗi? Anh ta rõ ràng có nhiều tiền hơn Lars Swensen, ít ra tháng sau anh ta cũng có việc làm. Anh ta không có sáu cái miệng háu đói cần ăn, một khoản thế chấp
phải đương đầu, một cảm giác thất bại ê chề không sao tìm ra lối thoát. Nhưng có cái gì đó đang ăn mòn Gabriel. Bóng tối nhuốm sâu trong đôi mắt anh ta, che phủ tâm hồn anh ta. Và cảm giác ngờ vực khó chịu cứ bám lấy cô rằng những cơn quỷ anh ta phải đối phó thậm chí còn nhiều hơn cả những gì cô đang phải gánh chịu. Căn phòng của cô lạnh cóng. Cô vẫn thường mở cửa cho hơi ấm có thể lan vào, nhưng đêm nay thì khác, cô muốn tạo rào chắn giữa cô và người đàn ông đang nằm dài trên chiếc ghế cũ kỹ của bà cô. Cô không thể cứu tất cả mọi người, sửa lại tất cả mọi thứ. Angel Falls rơi vào tình trạng kiệt quệ như bây giờ là do nhu cầu ngu ngốc của cô. Và Carrie nhất quyết trả hết những khoản nợ của bản thân. Sẽ không chất thêm khoản mới nào nữa. *** Khi cô thức giấc, ánh mặt trời đã đầy ắp trong những khung cửa kéo cũ kỹ, tràn lên tấm mền đang bọc lấy cô, chạm đến cả những đầu ngón tay cô. Cô nằm yên không nhúc nhích, hấp thụ hơi ấm, và dần tỉnh táo. Cô có lý do để thức dậy hôm nay, chuyện gì đó kích thích đã xảy ra, nhưng trong cơn ngái ngủ cô không sao nhớ nổi. Cô liếc nhìn chiếc đồng hồ báo thức cổ lỗ. Nó hẳn đã chết từ tối qua mà cô không để ý. Dừng ở mười giờ ba mươi, và những ngày này cô chưa bao giờ ngủ quá sáu giờ. Nhưng cô có thể nghe thấy tiếng tích tắc đều đặn, vang to và dễ chịu. Cô có thể nghe thấy tiếng huyên náo nhộn nhịp từ ngoài vọng lại. Và cô đã nhớ vì sao cô cảm thấy hạnh phúc. Quá trễ để giữ những cảm xúc đó chỉ là niềm vui thích bình thường. Gabriel ở đây. Tuyết đang tan dưới những vòm cây bên ngoài cửa sổ phòng ngủ khi cô qua loa mặc quần áo. Cơn bão đêm qua rời đi cũng nhanh như khi nó đến, lớp tuyết dày ấm ướt đang dần biến mất. Cô thoáng nhăn mày, tựa đầu vào tấm kính trên ô cửa sổ. Cô đã sẵn sàng cho mùa tuyết rơi. Một khi lễ Tạ ơn đến, một phần mùa Giáng sinh cũng đến, một phần đủ để hoan nghênh miễn không kéo theo cơn bão vào ngày cô dự định đi mua sắm. Cô không định mua nhiều thứ vào năm nay, cũng giống phần lớn cư dân của Angel Falls, khi nhà máy duy nhất đã đóng cửa. Sẽ là một lễ Giáng sinh tự bản thân mỗi người chuẩn bị, và như thế sẽ ý nghĩa hơn rất nhiều. Cô ngửi thấy mùi cà phê, và cô hy vọng Gabriel là người pha, chứ không phải Jeffie. Mấy ngày trước Jeffie đã pha thử, và cô phải sử dụng hết khả năng diễn xuất có phần hạn chế của mình để nuốt xuống hai tách cà phê gần giống nước thải hơn thịt quay kiểu Pháp. Không có dấu hiệu của bất cứ vị khách nào khi cô bước vào bếp. Cô rót cho mình một tách cà phê, thở phào nhẹ nhõm khi thấy màu nâu đen thông thường, chứ không đặc quánh như bùn. Có vài chiếc đĩa được rửa sạch úp trong rổ, hơi nóng của căn phòng đến từ chiếc lò sưởi đã được châm gỗ mới, và ánh nắng rạng rỡ đang chiếu vào. Cô bước về phía khung cửa sổ chật hẹp, tách cà phê trong tay, và nhìn ra ngoài. Họ đang bận rộn, hai người bọn họ. Một đống gỗ mới bổ nằm trên mặt tuyết tan. Không thấy Jeffíe. Nhung Gabriel ở đó, dưới vầng thái dương mùa đông ấm áp. Cởi trần, anh ta đang bổ những khúc củi quá cỡ. Cô không thể cử động. Cô như bị thôi miên bởi những múi cơ nhấp nhô nô đùa trên phiến lưng mạnh mẽ, bởi lớp mồ hôi dát mỏng trên làn da màu đổng của anh. Gabriel buộc gọn mái tóc đen bằng một miếng như vải bỏ đi, trông phá cách, và cánh tay dài, đầy cơ bắp chuyển động theo một nhịp điệu vững vàng đầy mê hoặc. Khi trở lại giường ngủ đêm qua cô đã cố ép bản thân không được nghĩ về cơ thể anh ta. Riêng gương mặt đã đủ nhũng nhiễu lắm rồi, vẻ đẹp gần như thiên thần đó vẫn phối hợp hoàn hảo với nét đậm chất đàn ông. Khi anh ta đến quá gần cô tối qua, cô đã mê muội. Bởi sự mượt mà như dệt từ những sợi vàng trên làn da. Bởi những đường gân thớ thịt và khung xương nằm bên dưới làn da ấy. Chút lòa xòa của mái tóc đen, không quá dày, cũng không quá mỏng. Đôi chân dài, thật dài và bờ hông hẹp. Tất
cả đều cuốn hút cô, gợi những cảm xúc mà cô tưởng đã dùng hết sức chôn vùi từ lâu. Chúng tổng lực trở lại khi cô đứng trước khung cửa sổ trong căn bếp cũ, dõi theo một người xa lạ đang làm việc bên đống củi nhà cô. Hẳn cũng cảm giác được ánh mắt cô đang dán vào lưng mình, anh ta đột ngột quay lại, nhìn chăm chú ngôi nhà, xuyên qua khung cửa cũ, ánh mắt anh ta chạm mắt cô. Và cô bỗng choáng váng khi nhận ra gương mặt đẹp không tì vết, cơ thể manh mẽ, gợi cảm của anh ta không là gì, không đáng là bao, nếu đem so với sức quyến rũ chết người ẩn trong đôi mắt đen thẳm, muộn phiền của anh ta. Rồi thứ bùa huyễn hoặc đó bị phá võ khi chiếc xe móc cồng kềnh của Steve đỗ ở khúc quanh vào nhà cô, kéo theo một chiếc pickup già cỗi hoen gỉ. Jeffie ngồi trên ghế trước, cạnh Steve. Thằng bé đang phấn khích hệt như một đứa trẻ mười bảy tuổi thông thường. Giá như lúc nào thằng bé cũng trông như thế. “Nó cứ như một đống hỗn độn ấy chú”, Jeffie vui vẻ hét to khi nhảy từ xe xuống. Gabriel quay lại nhìn chiếc xe của anh ta. Vẻ mất tinh thần của anh ta có thể thông cảm được. Thả chiếc rìu xuống, anh ta với tay lấy chiếc áo sơ mi treo bên cạnh và bắt đầu tiến về chiếc xe móc. Cuộc nói chuyện hạ giọng xuống mức Carrie không nghe thấy. Và cô cố kìm nén sự tò mò. Cô nhận thấy chiếc xe của anh ta khó có khả năng mang anh ta đi khỏi Angel Falls ít nhất trong vài ngày tới. Và lúc này thể là đủ. Uống nốt tách cà phê giờ chỉ còn hơi âm ấm, cô đi đến chỗ chiếc điện thoại. Cô không tôn nhiều thời gian để hoàn thành mục đích, bởi thế lúc Jeffie và Gabriel bước vào bếp, đương nhiên có cả Steve, mọi thứ đã được cô sắp xếp đâu vào đấy. “Xe của cậu ta quả thực là một đống hổ lốn, Carrie”. Steve, người đàn ông độc thân vui vẻ, hói đầu ở cuối độ tuổi bốn mươi vừa thông báo vừa đón lấy tách cà phê cô máy móc mời. “Tôi sẽ phải đặt mua một bánh xe mới, và cái trục xe chết tiệt đó sẽ được nắn lại cho thẳng. Tôi đã bảo cậu Gabe đây sẽ phải ở lại chốn xa xôi này vài ngày rồi”. Carrie liếc thấy Gabriel, thoáng nhún vai. “Cũng đơn giản khi nói chẳng có một khách sạn nào ngay từ đầu”. “Để tôi lo chuyện đó cho”, Carrie vui vẻ tuyên bố. “Để cô, bây giờ?” Không có chút trách cứ nào trong chất giọng trầm, thậm chí còn trầm hơn bình thường của anh ta, tuy vậy Carrie vẫn cảm thấy sự hăng hái của cô chợt lẩn mất. Cô đã lo lắng cho rất nhiều người. Trong một thị trấn nhỏ như Angel Falls tất cả mọi người đểu để ý đến nhau, và cô coi chuyện đảm bảo ai cũng được chăm sóc là công việc của cô. Cô quên mất ngoài đời thực sẽ như thế nào. Nơi tất cả mọi người đều có một không gian riêng không chào đón bất cứ ai. Nơi không ai muốn chấp nhận sự hàm ơn hay để người khác làm thay cho họ. Ở ngoài thế giới thực kia con người muốn kiểm soát lấy số mệnh của mình, và hầu hết họ đều tiêu tốn nhiều năm thất bại để cố gắng làm những điều vừa kể. “Tôi lại làm thế nữa phải không?” Cô buồn bã hỏi. “Tôi chỉ đang cố gắng giúp đỡ, và tôi cứ mải miết mà quên đi cảm nhận của anh. Tôi xin lỗi. Tôi không can thiệp vào bất cứ chuyện gì của anh đâu. Tôi chỉ vừa hỏi xem Lars và Maggie có chắc còn phòng cho anh không, trong trường hợp anh muốn trọ lại chỗ họ. Anh cần một chỗ nghỉ, và họ có thể đáp ứng cũng như kiếm thêm được chút tiền”. Anh ta không nói một lời, cứ để mặc cô huyên thuyên. Một lần nữa cô lại có cảm giác về sự đối lập, gần như tâm phần phân liệt. Một mặt, anh ta rõ ràng muốn bảo cô ngừng ngay mớ quan tâm của cô lại. Mặt khác, anh ta dường như đang có khuynh hướng chấp nhận sự giúp đỡ từ cô. “Dù sao đi nữa”, cô tiếp tục, “có một chỗ anh có thể ở nếu anh cần. Và nếu anh không còn tiền thì tôi biết họ vẫn vui mừng chào đón anh. Tôi chỉ nghĩ xem liệu có cách giải quyết vấn đề của đôi bên không thôi”. “Đấy là việc cô làm à, Carrie? Giải quyết vấn đề của tất cả mọi người?” Không có sự châm chọc nào trong câu hỏi.
Nó đơn giản chỉ được đặt ra, thỏa mãn trí tò mò. Và cô hãy còn cảm thấy cảm giác tội lỗi kì quặc đó. “Đương nhiên rồi”, Steve niềm nở nói, làm xao lãng những mạch ngầm dồn dập trong căn phòng. “Chúng tôi trông chờ vào Carrie ở đây. Đương nhiên cô ấy không thể làm nên những điều kỳ diệu. Cô ấy không thể ngăn nhà máy khỏi đóng cửa, cô ấy không thể hồi sinh những nguời đã chết. Nhưng chết tiệt cô ấy gần đạt tới cái ngưỡng ấy”. Vẻ khác thường ánh lên trong đôi mắt thẫm tối của Gabriel. “Gần đạt tới...”, anh ta nhẹ nhàng lặp lại. “Thật ra tôi có một ít tiền. Không nhiều, nhưng tôi phải sống ở đâu đó cho đến khi có công việc tiếp theo, và Angel Falls có vẻ là một nơi thoải mái như bất cứ chỗ nào khác. Nếu gia đình Swensen chịu nhận tôi thì tôi rất vui được ở lại”. Cô thấy mình có thêm chút can đảm. “Tôi có thể thu xếp một chút công việc cho anh. Do nhà máy đóng cửa, việc trong thị trấn giờ cũng không còn nhiều, nhưng căn nhà này có thể cần sửa sang trước khi mùa đông thực sự đến”. Cô cảm thấy khuây khỏa vì anh ta không còn khoác lên vẻ xa cách, lạnh lùng nữa. “Trước khi mùa đông đến? Thế tối qua là cái gì?” Steve bật cười. “Tối qua chỉ là chuyến tạt ngang hứa hẹn thôi. Rồi cậu sẽ biết khi mùa đông thực sự đến. Thực tế là, nếu cậu ở lại, bất kể ở đây hay nơi nào ở bắc Kansas, xe của cậu sẽ cần bánh đi trên tuyết đấy”. “Tôi không biết các khoản tài chính của tôi có đáp ứng nổi không”. “Chúng ta có thể tính toán lại. Cậu giúp tôi một tay ở ga-ra để trả một phần cho hóa đơn của cậu. Ngay cả những người sống trong nền kinh tế suy thoái cũng vẫn phải giữ khả năng đi lại cho chiếc xe của họ”. “Tôi không hiểu gì về xe cộ”. Steve có vẻ hơi giật mình. “Thật hài hước. Thế thì cậu có khả năng phán đoán khá tốt khi tôi mở mui xe ngoài kia rồi”. “Nếu Gabriel nói chú ấy không biết về xe hơi tức là chú ấy không biết”, giọng Jeffie lanh lảnh, phòng vệ ngay lập tức. “Ông nghĩ chú ấy nói dối chắc?” “Bình tĩnh nào, nhóc”, Steve nói. “Ta không có ý xúc phạm. Ta chỉ thấy chuyện đó khác lạ, thế thôi”. “Thì ông có thể...” “Không sao”, Gabriel chen vào lời phản đối của Jeffie. “Bản năng của tôi khá tốt, nhưng tôi không hiểu biết lắm. Cứ xem hóa đơn rồi chúng ta sẽ bàn tiếp”. “Quyết thế nhé”, Steve đáp. “Tôi kéo nó vào thị trấn bây giờ đây. Có muốn đi nhờ không? Tôi sẽ đi ngang qua nhà Swensen”. “Cô Carrie có thể đưa chú ấy đi”, Jeffie tuyên bố. “Ai nói là cô ấy muốn đi nào?” Steve có vẻ cáu và Carrie quyết định đã đến lúc phải can thiệp. Cô bắt đầu có cảm giác mình giống như một khúc xương ngon lành, bị tranh giành bởi hai chú chó háu đói. Cô biết Steve vẫn nuôi những tình cảm lãng mạn vô ích với cô. Và phát hiện mới ở đây là sự chiếm hữu của Jeffie. Cô không ảo tưởng đến mức nghĩ thằng bé đột ngột trưởng thành rồi phải lòng cô. Thằng bé muốn cô cho Gabriel. Là người lạ, anh ta không nói một lời. Nếu anh ta có hay biết chuyện gì đang diễn ra, anh ta cũng không bộc lộ. Đôi mắt anh ta bắt gặp ánh mắt cô, cô cảm giác cơn rùng mình trộn lẫn giữa ấm áp và băng giá xuyên đến tận những ngón chân. “Nếu anh sẵn lòng đợi, tôi sẽ đưa anh đi trong vài giờ tới”, cô nói. “Jeffie cần thêm quần áo và tôi muốn đi sắm một chút đồ Giáng sinh”. Cô làm anh ta giật mình để rồi phá vỡ sự giao thoa bằng ánh mắt huyễn hoặc đó. “Mua sắm cho lễ Giáng sinh?” Anh ta nói theo, rõ ràng là thất kinh. “Hôm nay?” “Là truyền thống”, Steve giải thích. “Mọi người luôn sắm vật dụng cho lễ Giáng sinh ngay sau lễ Tạ ơn”. “Đó là lý do đây là ngày đông đúc nhất trong năm”, Gabriel xác nhận. “Đây là những gì vui nhất về ngày này”, Carrie nói. “Tỏi thường chẳng mua gì cả. Chỉ thích đám đông và sự hứng khởi họ mang theo thôi”. “Cô điên thật”, anh ta nói toẹt. “Cũng có chút chút”. Jeffie trông có vẻ lo lắng. Vì vài lý do nó dường như quyết định Gabriel là người bạn mới tuyệt vời nhất, bất chấp hoặc có thể là do cuộc tranh chấp nho nhỏ của hai nguời tối qua. Trong khi lòng sùng bái vị anh hùng mới khai quật của nó
còn đang cao tột độ, Jeffie hoàn toàn vẫn có cảm giác phải bảo vệ cô. Thằng bé rõ ràng không thích cái ý tưởng chớp điện xẹt qua xẹt lại giữa hai bọn họ. Nhưng nó vẫn không chắc đâu là phía nó muốn đứng. “Miễn là cô tha cho tôi vụ mua sắm”, Gabriel nói. “Tôi nghĩ không còn ai có khả năng lôi anh đi đến nơi nào anh không muốn”. “Tôi hy vọng cô đúng”, anh ta đáp lấy lệ. “Jeffie và tôi sẽ chất đầy mấy thùng gỗ. Sau đó cô có thể chỉ tôi những cái cô muốn sửa”. Đơn giản có thế thôi, anh ta đã xoay chuyển mọi thứ và đoạt quyền kiểm soát. Đột nhiên cô lại ở vào thế bị động, và cô không rõ mình có thích thế hay không. Dù sao cô cũng chấp nhận với thái độ vui vẻ. Cô gật đầu, quay sang Steve, người đang cực kỳ phiền lòng dõi theo tất cả. “Ông có muốn uống thêm chút cà phê không?” Ông ta cố gắng tự đánh thức bản thân. “Không, tôi phải đi rồi. Tôi cũng muốn làm xong việc sớm để kịp đi sắm sửa. Tôi phải có thứ gì cho nàng của tôi chứ”. Ông ta bắn một cái nhìn đầy ngụ ý về phía cô, và cô chỉ đáp lại bằng một nụ cười yếu ớt. Rồi Steve đi ra ngoài, hòa vào bầu không khí mát lạnh của buổi sáng. Gabriel vẫn đứng đó, vẻ mặt rất kì quặc. “Nàng của tôi?” Anh ta lặp lại. Cô muốn thốt ra rằng đây không phải việc của anh ta - đúng như sự thật. Cô muốn bắt đầu bài thuyết giảng lê thê, điều mà nói bao nhiêu lần cũng chưa đủ. Cô trả lời bằng câu hỏi của chính cô. “Có vấn đề gì với anh à? “Không. Không có gì”. Anh ta bắt đầu đi về phía cửa, lưng anh ta cứng lại, và cô đã mắc sai lầm lớn khi không dừng câu chuyện tại đó. “Ông ấy là một người bạn”, cô nói. “Tôi có rất nhiều bạn”. Anh ta dừng trước ngưỡng cửa, không quay lại. “Ông ta muốn nhiều hơn”, anh ta lên tiếng. “Tôi biết. Nhưng tôi sẽ không tiến sâu hơn, với bất cứ ai”. Cô nói, rất to, rõ ràng và đơn giản. Anh ta quay lại nhìn cô, nét bối rối hằn lên trong đôi mắt sẫm màu. Cô tự hỏi liệu có phải anh ta đơn giản chỉ bị bất ngờ trước lời tuyên bố của cô. Hay hoài nghi. Anh ta cảm thấy lực hút giữa hai người mạnh mẽ cũng y như cô vậy. Cô biết điều đó. Nhưng anh ta không tranh cãi. Anh ta chỉ gật đầu, coi như chấp nhận, rồi theo Jeffie rời nhà, tận hưởng ánh nắng rạng rỡ của một ngày đông. *** Gã chưa từng bổ củi trước đây trong đời. Gã biết ơn vì Carrie dậy muộn, nên không chứng kiến những cố gắng đáng thương của gã lúc ban sáng khi vật lộn với một khúc gỗ chắc nịch để có những thanh củi xếp thành chồng. Jeffie đã cố gắng chỉ cho gã, nhưng thằng bé đang ở độ tuổi lóng ngóng, dở dở ương ương, nên cả tay lẫn chân đều lẻo khoẻo vụng về. Bên cạnh đó, thằng nhóc quá háo hức để làm vui lòng gã nên cái sự đểnh đoảng càng được dịp tăng cao, đến mức những cố gắng không mấy ăn thua của Gabriel còn đem lại những kết quả khả quan hơn. Gã không nói gì về cuộc viếng thăm nhà bếp đêm qua. Quả thực Jeffie cũng có ý tránh không đề cập, chỉ cẩn thận nhồi nhét bất cứ khe hở nào có thể xuất hiện trong cuộc trò chuyện với những lời huyên thuyên sinh động và hơi lo lắng để xua đi bất cứ điều gì có thể liên tưởng đến chuyện đêm qua. Gabriel mừng vì đã loại bỏ được chuyện đó. Gã vẫn không hiểu sao gã lại nhúng tay vào, và gã không hề muốn bị dính dáng sâu hơn. Không rõ vì sao, Jeffie thay vì oán giận sự cản trở của gã, dường như lại tỏ ra biết ơn đến cảm động. Gabriel tiếp thu lời chỉ dẫn với sự chú tâm và ý thức tìm tòi, nếu gã có quên thì cơ thể gã cũng làm thay, theo một nhịp điệu tự nhiên đến mức những lời tự nhận không biết gì về bổ củi trước đó cứ như một lời nói dối hiển nhiên. Điều tương tự cũng xảy ra với chiếc pickup. Khi Steve cuối cùng cũng xoay sở để kéo chiếc xe già cỗi tàn tạ đáng thương lên mặt đường, Gabriel đã mở mui xe với bản năng chính xác, thò tay xem xét những phần gã chẳng thể gọi tên. Đôi tay gã quen chúng còn đầu gã thì không. Gã phải giám sát bản thân. Nếu cứ để mọi việc diễn ra thế này, Jeffie sẽ bắt
đầu nghĩ gã là người ngoài hành tinh cũng nên. Cuộc xâm lược của những kẻ thó xác [1] sẽ là một tương lai không xa. [1] Invasion of the Body Snatches: Bộ phim sản xuất năm 1978, từ tiểu thuyết The Body Snatchers của nhà văn Jack Finney. Gã không thể thôi tự hỏi liệu có tồn tại một Gabriel Falconi thật thụ ở nơi nào khác không. Một anh thợ mộc người Ý cao to, đầy cơ bắp với gương mặt thiên thần của Botticelli. Nếu có thì chuyện gì đã xảy ra với anh ta? Phải chăng anh ta cũng chết rồi? Hay anh ta đơn giản chỉ là một hình mẫu không tưởng từ óc sáng tạo vặn vẹo khó nuốt của Augusta? Thật ra cũng không mấy quan trọng. Vấn đề cốt lõi là làm thế nào an toàn qua được tháng tới. Gã được lệnh cứu rỗi ba người. Một trong số đó gã đã tìm được rồi. Cô rõ ràng là ưu tiên trước nhất của gã, và ai đó sẽ dẫn gã thẳng đến chỗ hai người kia khi gã chăm sóc xong Carrie. Gã không muốn bị buộc rời xa khỏi cô. Gã không muốn cứu cô. Khi gã để tâm trí trôi giạt, gã phát hiện gã thực sự muốn làm hại cô bằng vài phương thức thú vị hợp ý đôi bên. Cô đã dùng lời, dùng cả ngôn ngữ cơ thể để cảnh cáo gã tránh xa cô. Nhưng đôi mắt cô lại nói lên điều hoàn toàn trái ngược. Rốt cục có chuyện quái gì với cô vậy? Sắp tới gã biết cứu cô thế nào, khi gã cũng tạo nên một đống lộn xộn trong chính cuộc đời gã? Và dù sao đi nữa làm sao gã có thể quanh quẩn bên cô trong một thời gian dài mà không chạm vào cô? Không hôn cô? Không đẩy cô ngã xuống cái sô-pha hành xác hơn bất cứ chiếc giường nào và yêu cô ngay trên chiếc chăn đẹp đẽ đó đây? “Chú có con chưa, Gabriel?” Jeffie hỏi khi thằng nhóc xếp đống củi thành một chồng khá nghệ thuật. “Chưa. Nhưng chú mới ba mươi hai”. “Cháu có một anh trai ba mươi hai tuổi”. Gabriel ngừng công việc, nhìn khắp người thằng nhóc với dáng đứng bất chợt thận trọng và vẻ đề phòng trong đôi mắt. “Vậy sao? Cậu ta có sống gần đây không?” Jeffie nhún vai. “Không ai thực sự biết anh ấy đi đâu. Anh ấy bỏ trường đại học, rồi gia nhập một tổ chức nào đó nhiều năm trước. Thi thoảng anh ấy có gửi cho bố mẹ cháu vài quyển sách nói về cõi niết bàn”. “Cậu ta gửi gì cho cháu?” Nụ cười của Jeffie xoắn lại. “Cháu nghĩ anh ấy đã quên cháu. Khi anh ấy bỏ đi cháu chỉ mới năm tuối. Cháu nghĩ giờ anh ấy đang ở trên Alaska. Hòa mình với đám hải cẩu, hay cái gì tương tự thế”. “Nghe lập dị ra phết nhỉ?” “Đó cũng là điều bố mẹ cháu nói. Họ thất vọng về anh ấy. Chắc là về tất cả những cái gọi là nuôi nấng nên người gì gì đấy. Thất vọng tràn trề”. Gabriel ra chiều đồng ý, nhưng những lời thốt ra lại khác hoàn toàn. “Chú không rõ lắm. Chú nghĩ chuyện làm cha mẹ hiển nhiên là điều quan trọng nhất của bất cứ ai có khả năng trở thành cha mẹ”. “Không đâu nếu chú hỏi bố mẹ cháu”. Jeffie thả một khúc gỗ khác lên chồng củi, và cái chồng gọn gàng ấy đổ sụp xuống dưới sức nặng của những thanh gỗ mới. Thằng nhóc chửi thề, câu gì đó tục tĩu đến đáng kinh ngạc, và Gabriel, kẻ vẫn dùng mớ từ ngữ ấy thường xuyên, phải ngăn lại một câu khiển trách theo lẽ thường. Jeffie phải tự học cách để không sử dụng những từ ấy bừa bãi. Vậy nên Gabriel sẽ không lên lớp nó. Hơn nữa, Jeffie không phải vấn đề đặc biệt của gã. Mà là Carrie. “Cháu nghĩ thế nào về cô ấy?” Gã bâng quơ hỏi. Jeffie thoáng bối rối. “Ý chú là cô Carrie á? Cô ấy khá tốt bụng và hay có ý kiến. Ý cháu là, cô ấy giống tất cả người lớn khác. Muốn chăm sóc cho chú, dù chú cũng đã trưởng thành và có thể tự lo cho bản thân”. “Chú thấy rồi”. Gabriel đáp cụt lủn, nghĩ đến những cố gắng vụng về của cô để gã được thu xếp ổn thỏa ở Angel Falls. “Nhưng cô ấy cũng tuyệt lắm. Cô ấy sẵn sàng làm mọi chuyện cho người khác, và không quan tâm phải trả giá bao nhiêu. Cô ấy luôn sẵn lòng giúp đỡ, bên cạnh đó, cô ấy là đầu bếp giỏi nhất cháu biết. Cô ấy không bao giờ la mắng, cô ấy sẽ đưa cháu đi chơi bất cứ khi nào cháu gọi cô ấy, không khi nào đặt câu hỏi. Như cháu đã nói, cô ấy là người
tốt”. Có rất nhiều thông tin được nhồi nhét trong bài diễn thuyết chân thật của một người. Gabriel cẩn thận nhặt lấy từng phần, rồi đi đến điều quan trọng nhất. “Ý cháu là gì, cô ấy sẽ làm bất cứ chuyện gì cho bất cứ ai, không quan tâm sẽ trả giá bao nhiêu ư?” Khuôn mặt Jeffie đầy biểu cảm. Ăn năn, bí mật, tội lỗi, “Cháu không định nói đến chuyện đó”. “Quá muộn, cháu nói rồi”, Gabriel ngắt lời, không quan tâm xem giọng mình có lạnh lùng hay không. Dù phải đánh cho nó ho ra, gã cũng lôi ra bằng được từ miệng Jeffie. “Nghe này, cháu đã hứa...” Gabriel để chiếc rìu xuống và đi về phía Jeffie. “Thì quên lời hứa đi. Ý cháu là gì?” Gã nghe thấy tiếng cánh cửa mở sau lưng, Carrie rời căn nhà. Cô vẫn ở ngoài tầm nghe, nhưng gã chỉ còn một chút thời gian ít ỏi. “Nói chú nghe”, gã nói, “hoặc chú sẽ đi hỏi cô ấy”. “Đừng làm thế, giời ạ”, Jeffie kêu lên kích động. “Vậy nói đi”. Jeffie liếc nhìn hình dáng mỗi lúc một rõ ràng của Carrie. “Cô ấy không quan tâm đến bản thân”, cuối cùng nó cũng chịu hé lộ. “Cô ấy bị viêm phổi và suýt chết hồi năm ngoái, cô ấy cũng thường gặp tai nạn, nhưng không ai có thể cản cô ấy. Cô Maggie nói cô Carrie không còn quan tâm đến bản thân. Cô ấy đang tự trừng phạt mình, và không ai biết lý do, Cô Maggie bảo đã có chuyện gì đó xảy ra với cô ấy ở New York làm cô ấy thay đổi, và sớm hay muộn cô ấy cũng lại xông ra trước một chiếc xe tải hay thứ gì đó tương tự, và chẳng ai thay đổi được cái cóc khô gì hết”. Thằng nhóc ngừng lại, thở hổn hển, và trừng mắt hồ nghi vị anh hùng mới khám phá của nó. “Cô ấy sẽ chết, chết tiệt, trừ khi có ai đó tìm ra cách để cứu cô ấy. Và cháu không tin vào những điều kỳ diệu”. Gabriel nhìn quanh mặt đất phủ đầy tuyết khi cô đến gần. “Chú cũng thế”, gã nói bằng giọng trầm thấp. “Nhưng cả hai chúng ta có thể sẽ bị bất ngờ”. Chương 4 Tình trạng chiếc Station wagon [1] già nua của Nhật mà Carrie Alexander đang lái không tốt lắm, nhưng theo ý kiến của Emerson Wyatt MacVey III, thì phải nói là vô cùng xập xệ. Thiết bị giảm thanh của nó rú ầm ầm, tấm chắn bùn được cố định bởi một dây kim loại, nước sơn nâu sẫm một thời được điểm xuyết bằng những vết gỉ, và kính chắn gió đều bị rạn đôi chỗ. Gã trèo lên ghế trước, cố gắng duỗi đôi chân quá dài, nhìn bảng đồng hồ bằng nhựa lỗ rỗ. Tổng cây số ghi trên đó vượt khá xa con số một trăm nghìn dặm. Dù sao đi nữa, cũng khởi đầu cho thử thách đầu tiên. [1] Hay còn có tên gọi khác là Estate car: Loại xe có không gian rộng sau hàng ghế sau và có thêm một cửa hậu, có khả năng chở hàng. “Bé ngoan”, Carrie ngâm nga, bàn tay mảnh dẻ vuốt ve bảng đồng hồ lão hóa như một người mẹ âu yếm con. “Cô nói chuyện với cái xe đấy à?” Gã hỏi, như bị mê hoặc bởi bàn tay cô, những ngón dài, thanh tú, cùng cảm giác gợi tình từ cái vuốt ve đầy vô thức. Và quá phí phạm cho một chiếc xe tồi tàn vô tri đáng lẽ phải nằm trong bãi phế liệu. Cô liếc nhìn gã, nét hóm hỉnh ánh lên trong đôi mắt xanh rạng rỡ. “Thi thoảng mọi thứ trên trái đất này cũng cần một chút động viên. Tôi nghiệm ra trên đời này không có gì là đương nhiên, để một chiếc xe khởi động cũng vậy”. “Tôi không ngạc nhiên với chiếc xe này”, gã nhăn nhó nói. “Hình dáng của nó không tệ hơn nhiều so với chiếc xe của anh đâu”. “Xe tôi bị thế là do tai nạn”. “Anh biết ý tôi muốn nói gì. Hơn nữa, than khóc trước sự thật rằng anh không bao giờ có đủ tiền mua một chiếc Mercedes là lãng phí thời gian. Tốt hơn nên cảm thấy vui vẻ với những gì anh đang có”. Gã từng sở hữu một chiếc Mercedes, chiếc xe gã có là đương nhiên. Gã cũng chưa bao giờ vuốt bảng đồng hồ và ngâm nga những lời âu yếm vói động cơ xe. “Xe này cũng xinh xắn lắm”, gã nói. “Nó sẽ đưa anh vào thị trấn, dù sao cũng tốt hơn đi bộ rất nhiều”, cô vui vẻ đáp, cho xe chạy lùi ra khỏi lối lái xe vào nhà hình vòng cung dài dằng dặc mà không cần quan sát. Gã cũng không quan sát, quá bận rộn theo dõi gương mặt cô và nghĩ đến những
điều Jeffie tiết lộ. Nó hẳn đã được kịch hóa bởi tính cách đặc thù của bọn nhóc mới lớn nhưng Carrie đã đến chỗ bọn họ quá nhanh, nên Gabriel không thể thẩm vấn thằng nhóc. Gã sẽ phải đợi cho đến khi gã có chút thời gian ở một mình với Jeffie để đánh cho nó khạc ra, nếu cần. Chuyện gì đã xảy ra ở New York làm thay đổi con người cô? Không phải MacVey, gã phủ nhận trách nhiệm của mình. Nhưng nếu không phải do gã, thì tại sao giờ gã lại ở đây? Gã có những điều ước, Augusta đã nói với gã. Có thể gã đơn giản chỉ cần lẩm bẩm vài từ kiểu úm ba la xì bùa và Carrie sẽ bắt đầu chăm sóc bản thân tốt hơn. Nhiệm vụ thứ nhất hoàn thành, rồi gã có thể thừa thế xông lên. Nhưng gã cho rằng chuyện này không đơn giản, ngay cả nếu gã được trao tặng một bàn tay vàng kỳ diệu, và tất cả những gì gã phải làm là vươn tay chạm vào người phụ nữ bên cạnh gã, giải quyết các vấn đề của cô. Nhưng sẽ là vô dụng khi giải quyết các vấn đề của gã. Gã chưa sẵn sàng để bước tiếp, rời xa khỏi đây. Gã chưa sẵn sàng đến bất cứ đâu. Ngay cả thiên đường cùng loại hạnh phúc vĩnh hằng nào đó. “Cháu có muốn cô chở về nhà không, Jeffie, hay cháu muốn đi cùng bọn cô đến nhà cô chú Swensen?” Cô hỏi, lái xe một cách liều lĩnh và chẳng thèm chú ý đến con đường lõng bõng tuyết tan. Mặc vẻ ngoài hom hem, phần dẫn động bốn bánh [2] khiến chiếc xe đi trơn tru đến ngạc nhiên, và Gabriel cố thư giãn trên ghế ngồi phía trước. Gã chưa bao giờ thoải mái khi nhường tay lái cho người khác, gã thích kiểm soát vận mệnh của chính mình. Gã phải chấp nhận sự thật sẽ không bao giờ có thể lại kiểm soát được gì trong đời gã nữa. [2] Four-whed drive 4WD: Hệ dẫn động bốn bánh dùng cho các loại xe jeep và xe tải thời kì đầu, giúp cho chiếc xe di chuyển dễ dàng hơn khi đi qua những đoạn đường xấu bằng cách khởi động các công tắc gắn trong xe. “Cháu sẽ đi với hai người”, Jeffie nhanh chóng đáp lời từ ghế sau. “Có lẽ chú Lars sẽ để cháu làm việc trong xưởng một lúc”. “Cháu định làm thứ gì cho bố mẹ à?” Gabriel hỏi. Jeffie khịt mũi. “Không hẳn. Cháu chỉ thích bày bừa với đám gỗ thôi”. “Chú cũng thế”, Gabriel nói mà không suy nghĩ, rồi ngừng lại, bị bất ngờ. Gã liếc xuống đôi bàn tay lớn, thô ráp vì công việc của mình, tự hỏi dưới lớp da, xương và những thớ gân này là loại tài năng gì. “Tôi phải ghé qua hiệu thuốc trên đường đi”, Carrie nói khi họ tạt vào một thị trấn nhỏ. “Henry sẽ đóng cửa sớm để đi mua sắm cho dịp Giáng sinh. Cả hai có cần thứ gì không?” “Cô bị ốm?” Gabriel đột ngột hỏi, nhớ đến bệnh viêm phổi đã suýt giết chết cô. “Ôi giời ạ”, Jeffie lẩm bẩm ở ghế sau. Vẻ phấn khởi của Carrie không chút rung rinh. “Không có gì mà aspirin không chữa được”, cô nói, đỗ xe lại bên ngoài một cửa hàng có tấm biển hiệu nho nhỏ với những chữ cái mạ vàng HIỆU THUỐC OLSEN treo trên khung cửa sổ. Một cây thông Noel được đặt bên trong, loại cây già làm bằng giấy bạc, và ánh đèn nhấp nháy theo chu kì làm người ta hoa mắt. “Cháu sẽ đi với cô”, Jeffie nói, định mở cửa xe. Gabriel lao tay chặn thằng nhóc. “Này, đừng đi”, gã thân thiết nói. “Ở lại với chú và kể cho chú nghe về thị trấn này đi”. Kể về một thị trấn cỡ Angel Falls chính xác chỉ mất ba mươi giây, nhưng Jeffie ngoan ngoãn ngồi xuống, vẻ nổi loạn hiện rõ trên mặt khi thằng nhóc lại lấm bẩm. “Ôi giời ạ”. Gabriel đợi cho đến khi Carrie biến mất bên trong cửa hàng. “Rồi sao?” “Rồi sao gì ạ?” Jeffie đáp. “Cô ấy sẽ không ở trong đó lâu lắm, và nếu cháu không nói với chú bây giờ thì chú sẽ hỏi cháu khi cô ấy ra. Cháu có ý gì khi nói cô ấy thay đổi? Rồi cô ấy sẽ chạy ra trước mũi xe tải hay thứ gì tương tự. Ý cháu là cô ấy muốn tự tử?” “Không hẳn. Cô ấy chỉ không quan tâm đến bản thân, trong khi cuộc sống ở đây đủ gian khổ để việc quan tâm đó là cần thiết. Cô ấy bận rộn lo lắng cho tất cả những người khác đến mức quên ăn và cũng không đế ý mình sẽ đi đâu. Cô Maggie bảo nếu cô ấy không tự kéo bản thân lên thì
chỉ còn là vấn đề thời gian trước khi chuyện kinh khủng nào đó xảy ra”. Gabriel thu nhận tất cả thông tin với vẻ miễn cưỡng. “Cô ấy thay đổi thế nào kể từ khi cô ấy ở New York?” Jeffie nhún vai. “Cháu không biết. Không ai biết cả. Có lẽ cô ấy vẫn còn suy sụp từ sau vụ tai nạn”. “Tai nạn nào?” “Giời!”, Jeffie nói, lúc lắc cái đầu, “đấy là điểm khởi đầu cho tất cả mọi chuyện. Cô ấy đi tới trước mũi một chiếc taxi ở New York và suýt nữa thì chết. Hình như vào đúng đêm Giáng sinh, cô ấy vừa bị sa thải, cô ấy khổ sở đến mức không chú ý xem mình đang đi đâu nữa”. Jeffie nhìn vỉa hè đông đúc. “Cháu muốn tẩn tên khốn đã sa thải cô ấy một trận”. “Ai bảo đó là lỗi của hắn ta?” Gabriel nói, cố gắng không bực tức. “Hắn không hề đẩy cô ấy ra trước mũi xe, đúng không?” “Cô Carrie vẫn che chở cho con lợn ấy. Tất cả những gì cháu biết là cô ấy suýt chết. Khi về đây, cô ấy khác hẳn. Trầm lặng hơn, buồn bã hơn. Dù cô ấy hay đưa tiền cho người khác, nhưng cháu vẫn biết là những gì cô ấy có không đủ để sống qua ngày...” “Cô ấy nên dồn nguồn năng lượng đó cho bản thân” Gabriel phản đối. “Cô ấy cần tìm việc, ăn uống đàng hoàng...” “Không có nhiều việc ở quanh đây. Cô ấy không thể chu cấp chăn bông cho cả thị trấn được, và Maggie nói đấy là những gì cô ấy đang cố gắng làm.” “Đấy là công việc của cô ấy sao? Làm chăn bông?” “Giời, chú không để ý tí gì à?” Lòng ngưỡng mộ dành cho vị anh hùng của Jeffie đang tàn đi trông thấy. Và Gabriel nên cảm thấy nhẹ nhõm vì điều đó. Nhưng không, thay vào đó gã lại cảm giác như bị tước đoạt mới lạ lùng. Gã cố gắng duỗi chân. “Đôi khi chú thiếu tinh ý đến tột độ”, gã thở dài mệt mỏi. “Này, cháu xin lỗi, cháu quên mất chú mới bị đập đầu”, Jeffie thốt lên, đột nhiên tỏ ra hối hận. “Chú hẳn đang có cảm giác như bị quăng vào sọt rác, vậy mà cháu lại làm phiền chú với những vấn đề của cô Carrie”. “Không phiền đâu”, Gabriel thẳng thắn. “Chú muốn tìm cách giúp cô ấy”. “Chú và tất cả những người khác nữa đều muốn vậy. Nhưng chúng ta chẳng làm được gì hết. Trừ khi chú tình cờ kiếm được phép màu. Cơ hội xấp xỉ bằng không.” Jeffie nói với tất cả những hoài nghi chân thực của một đứa trẻ mười bảy tuổi. “Cháu sẽ bất ngờ”, Gabriel nhẹ nhàng đáp, dõi theo Carrie đang bước ra khỏi cửa hàng và đi về phía chiếc xe với vẻ duyên dáng thường trực. Trông cô không có vẻ đang muốn một tai nạn xảy ra với mình. Cô quá gầy và xanh xao, nhưng đôi mắt sáng, cái miệng mềm mại đó đang nở nụ cười, và gã tự hỏi chuyện gì đã khiến cuộc đời này trở nên vô giá trị với cô. Gã không nhớ nổi một chi tiết về ba tháng cô làm thư ký cho gã, hầu hết quá khứ của gã là một màu trắng đến phiền lòng. Nhưng gã không phải quái vật, nên chắc chắn kẻ đã hủy hoại cuộc đời cô không phải gã. Gã muốn tóm lấy bờ vai gầy của cô và lắc cho đến khi chút ý thức trở lại trong cô. Ngay lúc này cuộc sống dường như thật quá đỗi quý giá đối với gã, và gã không chịu đựng nổi cái ý nghĩ cô tự quăng bản thân mình đi như thế được. Cô thả gói đồ vào lòng gã. “Cái gì thế?” Gã hỏi. “Aspirin. Sau cú va đập tối qua, phần thưởng anh nhận được ắt hẳn là những trận đau đầu. Anh không kêu ca, nhưng chắc đau lắm”. “Tôi á?” Thực tế là gã chẳng đau tí nào hết, kể từ cú rạn trên sọ gã, kể từ lúc dùng mớ cơ bắp không dám trông đợi nhiều lắm để bổ đống củi nhà Carrie. Có lẽ việc quay trở lại này cũng có những may mắn khác lạ của riêng nó. Trước khi gã biết cô định làm gì, tay cô đã chạm vào trán gã, gạt mớ tóc lòa xòa ra sau, và bàn tay cô cũng dịu dàng, thậm chí còn mang nhiều xúc cảm hơn cả lúc cô vuốt ve chiếc xe của mình nữa. “Nó sẽ lành nhanh thôi”, cô nói. “Trong vài ngày tới anh thậm chí còn không biết anh từng bị thương cơ”. Những ngón tay của cô vẫn còn nấn ná và ấm áp trên da thịt lành lạnh của gã. “Trừ khi anh cắt tóc, đương nhiên là thế”. “Tôi đang nghĩ đến chuyện đó”. “Anh dám”. Cô rụt tay về,
nhưng gã đã nhẹ nhàng tóm lấy cổ tay cô, ngăn cô lại. Cô hoảng hốt nhìn vào mắt gã. “Sao tôi lại không nên cắt tóc, hả Carrie?” “Có lẽ anh nên cắt”, cô nói nhẹ tênh, để mặc tay mình trong tay gã. “Anh quá đẹp nếu cứ để tóc như thế”. Miệng gã cong lên thành một nụ cười gượng gạo. “Không hiệu quả đâu”. “Không hiệu quả cái gì?” Cô giật mạnh tay ra, và gã để cô như ý. “Cô nói chuyện với tôi cứ như cô là bà cô già của tôi vậy”. “Thứ nhất, tôi có cảm giác như bà cô già của anh”, cô gắt. “Tiếp nữa...” “Tiếp nữa là gì?” Gã thúc giục. Jeffie chọn đúng lúc này để quấy rầy. “Phải rồi, cô Carrie, tiếp nữa là gì?” “Tiếp nữa, cô giữ mình vì cháu đấy, Jeffie”, cô hân hoan trả lời, khởi động chiếc xe. Lần này cô không vuốt ve bảng đồng hồ và ngâm nga với nó nữa. Cũng tốt. Gã lại được dịp nắm tay cô. Trung tâm của Angel Falls chỉ là một lô đất dài, với một quán ăn, hai trạm xăng, một quán bar, một cửa hàng tạp hóa bên cạnh hiệu thuốc. Bên dưới lớp tuyết tan nhanh mọi thứ trông có vẻ rất sạch sẽ, nhưng tồi tàn và vô cùng sa sút. Là một thị trấn đang trên đường tìm lối thoát khỏi những khó khăn, tuy vậy nó vẫn khoác lên mình một vẻ ngoài vô cùng hào nhoáng. Những đồ trang trí Giáng sinh lấp lánh đủ sắc màu được treo ở khắp nơi. “Không phải vẫn còn hơi sớm để trang trí cho lễ Giáng sinh sao?” Gã hỏi. Gã có thể nhận thấy Carrie buông lỏng vai khi gã thay đổi chủ đểề. “Ở đây cuộc sống rất khó khăn”, cô nói. “Chúng tôi đều ăn mừng bất cứ dịp nào có thể, ít nhất chúng tôi cũng đợi cho đến lễ Tạ ơn. Tôi biết ở vài nơi khác còn bắt đầu mùa Giáng sinh từ giữa tháng mười”. “Giống thành phố New York”. Cô nhìn gã ngạc nhiên. “Anh cũng từng sống ở New York? Trông anh không có vẻ như kiểu người đã từng sống ở đó”. “Lại còn phân biệt cả kiểu người nữa”. Gã tránh trả lời câu hỏi của cô, nhìn chằm chằm cảnh vật bên ngoài. Một nửa số xe họ vượt qua đều là xe dạng pickup, một số xe mới hơn xe của gã. “Thị trấn này khá nghèo”. “Tôi nói rồi mà. Kể từ lúc nhà máy ngừng hoạt động mọi thứ bắt đầu đi xuống. Rất nhiều người đã chuyển đi”. “Nhưng cô lại chuyển về”. Cô không hỏi vì sao gã biết. “Tôi không còn nơi nào khác để đi. Cũng giống phần lớn những người còn ở lại. Nếu họ có cơ hội, họ đều đã đi rồi”. Gã đưa mắt nhìn những ngôi nhà tồi tàn nhưng rất ngăn nắp kiểu Victoria bên dưới lớp tuyết phủ ẩm ướt. “Tôi có thể thấy lý do. Thật đáng buồn”. “Cũng không hẳn. Rồi anh sẽ dần dần yêu mến thị trấn này, và những người dân ở đây. Nơi đây thật sự rất đẹp. Nhưng người ta phải tiếp tục tìm kế sinh nhai, và đến mùa hè họ không lo liệu đủ thu nhập cho cả thị trấn được nữa”. “Nghe như thể cả thị trấn này đang cần một phép màu”, gã nói. “Anh không phải nói một cách ủ dột thế đâu. Không ai bắt anh phải mang lại điều đó mà”, Carrie nhẹ nhàng. Gã nhìn những ngôi nhà cũ cùng những con đường nhỏ hẹp, và tự hỏi có đúng thế không. Hay gã thực sự phải có nhiệm vụ cứu rỗi cả cái thị trấn phải gió này. Ngôi nhà của gia đình Swensen rất lớn, lớn hơn những ngôi nhà cũ kiểu Victoria khác. Nước sơn bong tróc, nhưng phần gỗ vẫn ở tình trạng tốt. Lars đang đứng trên hàng hiên rộng rãi, mặc một chiếc áo sơ mi vải flannel và ghi-lê bằng lông cừu, treo một vòng hoa Giáng sinh được bện từ hoa và quả thông khô. Anh ta nhiệt tình bắt tay Gabriel. Không cần hoài nghi về sự chào đón chân thành của anh ta, ngay cả với một người đàn ông như Gabriel, kẻ đã từng nghi ngờ tất cả mọi thứ. “Thật mừng được gặp anh, Gabriel”, anh ta nói như pháo rang. “Maggie chuẩn bị phòng cho anh rồi, trong bếp có cà phê mới pha và bánh mì”. Anh ta nghiêng người qua gã và trao cho Carrie một cái hôn thật kêu lên má. “Có cả phần cho em nữa, bồ câu nhỏ. Bọn anh cần phải vỗ béo cho em”. “Này này, đồ bịp bợm”, Carrie thốt lên thích thú. “Jeffie sẽ nhận lời mời của anh. Mấy đứa trẻ mới lớn chẳng bao giờ ngừng ăn cả”. “Úi, cô Carrie...” Jeffie phản đối, rồi đi thẳng vào nhà, đoán chừng hướng về phía nhà bếp. “Vòng
hoa đẹp lắm!”, Gabriel lầm bầm. Thực thế, nó là một phần xinh đẹp hiếm có, được tạo hình bởi lá vân sam xanh, sắc trầm của hoa khô như càng tôn thêm sắc xanh hơi ngả lục của những chiếc lá thông. “Anh ta vừa mới chê tất cả đồ trang trí xong”, giọng Carrie lanh lảnh. “Anh ta nghĩ vẫn còn quá sớm cho mùa Giáng sinh”. “Em đừng mớm lời cho cậu ấy”, Lars nói. “Bọn tôi treo vòng hoa vào lễ Tạ ơn, và cứ để vậy cho đến khi lá kim rụng và chuyển sang nâu, thường thường vào khoảng tháng tư”. “Vì sao?” Gabriel không thể ngừng thắc mắc. “Để nhắc tất cả chúng tôi nên mang chút tinh thần của lễ Giáng sinh cho cả năm còn lại”, Lars đơn giản nói. “Đây là bài học tất cả chúng tôi cần phải ghi nhớ”. “Amen”, Carrie thốt lên. Gabriel căng thẳng, lo sợ chẳng mấy chốc một người trong bọn họ lại tuôn một tràng cầu nguyện, tuy nhiên dường như thế là đã đủ cho lúc này. “Vào thôi”, Lars vừa nói vừa giậm chân để giũ lớp tuyết bám trên giầy. “Để xem tôi có thể cướp vị trí của Maggie không”. Bên trong ngôi nhà hoàn toàn tương đồng với vẻ bên ngoài, không vương một vết bẩn, và trong giây lát Gabriel ngừng lại. Gã luôn giữ cho căn hộ của gã không nhiễm một hạt bụi, với sự giúp đỡ của dịch vụ vệ sinh cao cấp, nhưng chưa bao giờ gã có cảm giác như thế này. Không hiểu sao căn nhà rất ấm cúng, gần gũi. Giấy dán tường đã ố màu, nhưng chiếc cầu thang gỗ uốn cong trơn nhẵn và sáng bóng. Tấm thảm sờn cũ trải trên sàn gỗ sồi bóng loáng, đượm mùi sáp chanh, cà phê và quế. “Mùi trên thiên đường có lẽ cũng thế mà thôi”, gã thốt lên bất ngờ với chính bản thân. “Tôi cũng đoán thế”. Lars đáp, mở cánh cửa tự đóng đi vào căn bếp lớn - trái tim của cả ngôi nhà, trái tim của cả gia đình, Maggie đang ngồi trên chiếc ghế bập bênh cạnh bếp lò cho con bú, một tách cà phê đặt trên bàn ngay trong tầm với. Chị ngẩng đầu lên và mỉm cười, gương mặt muộn phiền trông đẹp và phẳng lặng hệt như của nàng Madonna. Gabriel có thể cảm nhận hai má nóng bừng theo bản năng, gã ước gì có thể chạy trốn để khỏi nhìn thấy cảnh đó. Nhưng gã không nghĩ ra cách nào thật tế nhị để bỏ đi. Gã buộc lòng phải để cho Lars chỉ cho gã một chỗ ngồi ở chiếc bàn rộng và đặt một tách cà phê cùng hai chiếc bánh mì quế mới ra lò trước mặt gã. Gã chăm chú vào cốc cà phê nâu đậm đà, trong khi Lars và Carrie thi nhau tán thưởng và nựng nịu Anna Caroline Swensen bé nhỏ. “Con bé tuyệt đối là một mỹ nhân, đúng không?” Giọng ồn ã của Lars vang lên khi vị khách của anh ta không gia nhập với những tràng ca ngợi. “Tuyệt đẹp!”, Gabriel nói, vẫn nhìn chăm chăm vào chiếc bánh quế đã ăn được một nửa như thể nó nắm giữ những câu trả lời cho toàn vũ trụ. Quả thực cũng có khả năng lắm. Bánh ngon đến mức có thể chữa lành bệnh ung thư. Carrie đột ngột đứng dậy. Gã bối rối nhận ra gã không hề để ý là cô đang ngồi ngay bên cạnh gã. “Anh không phiền nếu em chỉ cho Gabriel phòng anh ấy chứ?” Lars phẩy cánh tay lực lưỡng. “Cứ tự nhiên. Là phòng ngủ phía sau bên dưới mái hiên ấy. Bọn anh nghĩ phòng đó sẽ cho cậu ấy không gian riêng tư nhất. Muốn đi mua đồ với chú không, Jeffie?” Jeffie nhổm dậy, miệng vẫn đầy bánh quế. “Đương nhiên ạ”. “Gặp lại sau nhé”, Lars nói. “Carrie sẽ chỉ đường cho cậu”. Gabriel lẳng lặng đi theo Carrie, lên chiếc cầu thang hẹp, uốn quanh ở phía sau nhà bếp. Cô mở cánh cửa gỗ óc chó và bước vào căn phòng, nhìn bao quát với sự thỏa mãn. “Đây là chỗ anh sẽ ở”, cô nói. “Có một phòng tắm xuôi theo hành lang, anh sẽ dùng chung với Lars và Harald, và ở đây anh cần tiết kiệm nước nóng, nước lạnh, điện và nhiệt”. Cô đi tiếp, vào sâu trong phòng, chạm vào chiếc tủ quần áo bằng gỗ thích vân mắt chim lâu năm “Họ đã chuyển chiếc tủ vào đây cho anh. Lars hẳn vừa lòng với anh lắm”. Đó là một món đồ đẹp, vẻ đẹp duy nhất mà phòng trơ trụi này phải trưng ra. Chiếc giường đơn hẹp bằng sắt có tấm nệm võng xuống, với những tấm ga trải trắng tinh tiện dụng và một chiếc chăn cũ màu xám. Một khung cửa sổ nhìn ra phong cảnh ảm đạm và lạnh giá bên ngoài, và ghế
cùng bàn trông cực kỳ bất tiện. “Rất dễ chịu”, gã lẩm bẩm, đóng cánh cửa đằng sau họ lại, ngăn cách họ với không gian bên ngoài. Đây là một căn phòng nhỏ. Cô không phải kiểu phụ nữ bé nhỏ, nhưng gã lại là một tên đàn ông cực kỳ cao lớn, thế nên cảm giác căn phòng hơi chật chội, bởi hai người họ, bởi nhận thức đầy ham muốn mà gã không thể trốn thoát mỗi khi gã nhìn cô. Gã biết nếu gã giơ tay lên chúng sẽ run rẩy với nhu cầu được chạm vào cô. Trong cuộc đời ngắn ngủi, lãng phí của gã, gã chưa bao giờ có cảm giác được sống một cách hoàn hảo như lúc này, đứng gần cô đến mức có thể cảm nhận được hơi nóng từ cơ thể cô, ngửi thấy hương hoa từ làn da cô. Gã muốn cô đến tuyệt vọng, xương cốt gã nhức nhối, và gã biết gã không thể có được cô. Cô mỉm cười với gã, trong một khoảnh khắc gã đã nghĩ cô vẫn bình tĩnh và không chút lay động trước đòi hỏi đang thiêu đốt gã. Cho đến khi gã nhìn vào đôi mắt cô và khoảng tối rối loạn bùng lên bên dưới sắc xanh rạng rỡ đó, gã có thể thấy mạch đập mỗi lúc một nhanh trên cuống họng, chút ửng hồng trên làn da cô. Gã có thể nhìn thấy đôi nhũ hoa săn lại ẩn hiện dưới lớp vải cotton mềm và căn phòng thật ấm cúng. Cô bất giác lùi lại, nhưng gã đâu có ngốc. Cô thậm chí còn thận trợng với gã hơn nhiều. “Anh sẽ cảm thấy thoải mái ở đây, khi anh quen với chị Maggie”. Sự thay đổi để tài, dẫu cho còn nhiều ẩn ý, cũng làm gã giật mình. “Cái gì cơ?” “Lẽ nào anh đã ba mươi mấy tuổi đầu mà chưa từng trông thấy một người phụ nữ cho con bú?” Cô hỏi, dịu giọng trêu chọc. “Tôi đã cố hết sức để tránh”, gã thô lỗ đáp. “Chuyện ấy là tự nhiên mà”. “Cái chết cũng vậy. Thế nên không có nghĩa tôi phải thích nó”. “Anh sẽ quen thôi”, cô bình lặng nói. “Chẳng lẽ anh không muốn vợ anh cho các con anh bú à?” “Tôi không có vợ”. “Nhưng một ngày nào đó anh sẽ có”. “Không đâu”. Gã làm cô sốc rồi. “Sao không?” Gã đang để lộ quá nhiều thứ. Gã nhún vai. “Tôi chỉ không thể tưởng tượng được chuyện đó thôi. Cô thì sao?” “Tôi đâu có định lấy vợ”, cô nở một nụ cười tinh quái “Là về những đứa trẻ cùng chuyện cho bú ấy?” Gã thúc giục vừa đủ để nhận được phản ứng, và gã đã nhìn thấy nỗi đau đớn và vẻ tối sầm không thể phủ nhận trong đôi mắt cô. “Không phải chuyện của anh”. “Nhưng kế hoạch sinh sản của tôi lại là việc của cô?” Gã phản công. “Anh nói đúng, tôi quá tọc mạch. Đấy là nhược điểm của tôi”. Cô rõ ràng sẽ không có nhiều con hơn số lượng gã muốn có, trừ phi gã có thể làm nên điều kỳ diệu. Gã nhìn cô và tự hỏi điều kỳ diệu mà cô cần sẽ thuộc loại nào. Liệu gã có thể vừa chạm vào cô lại vừa bằng cách nào đó cứu chữa được cho cô không. Trong giây lát gã sợ hãi thử nghiệm cái ý nghĩ ấy. Nếu gã chạm vào cô gã sẽ không hài lòng chỉ với việc an ủi và hàn gắn cho cô. Nếu gã chạm vào cô gã sẽ cố đẩy cô xuống chiếc giường chật hẹp, võng lưng này. Và bất chấp, hay có lẽ vì sự thận trọng nơi cô, gã biết sẽ có một cơ hội tương đối cao rằng cô sẽ đi cùng gã. Gã bước lùi một bước ra xa, nhận thấy một thoáng nhẹ nhõm trong đôi mắt cô. “Thôi được rồi”, gã nói. “Khi tôi lên kế hoạch về đám nhóc con, cô sẽ là người đầu tiên được biết”. Đột nhiên sự nhẹ nhõm biến mất, chỉ còn lại những nỗi khát khao không sao tin nổi. Và cũng không có khả năng cho cả hai bọn họ. Gã bắt đầu nghĩ bất cứ nơi nào khác cũng dễ dàng hơn nơi này, với người phụ nữ gã không thể chạm đến. Chương 5 “Cậu không hay nói chuyện, phải không?” Lars Swensen đang cúi mình trên một khúc gỗ hồng đào, đánh mảnh giấy nhám dọc theo mép khúc gỗ với sự dịu dàng như một người mẹ đang chải tóc cho đứa con của mình vậy. “Vâng”, Gabriel đáp, nhặt một khối gỗ mà ai đó, chắc là Lars, vùa đẽo gọt rồi vứt đi. “Hừm, tôi cũng từng như thế. Trong trường hợp cậu không đoán ra, tôi là người gốc Scandinavi, và hầu hết những người Thụy Điển đều không có khiếu ăn nói. Đương nhiên Maggie đã bảo tôi thay đổi vì cả nhà.
Thế nên thi thoảng tôi cũng thích chuyện trò đôi chút”. “Anh sẽ không kiếm được bạn tán gẫu ở tôi đâu”. Gabriel dựa một bên hông vào chiếc ghế đẩu cao và chọn cái đục nhỏ xíu. “Tới không cần bạn tán gẫu. Chẳng qua cái xưởng này vắng vẻ quá. Có người bên cạnh là tôi mừng rồi, nếu cậu không muốn nói chuyện. Dù cậu gây ấn tượng với tôi là người có nhiều chuyện để thổ lộ đi chăng nữa, chỉ cần lựa lúc thích hợp thôi”. Chất gỗ mang lại cảm giác thật phong phú và đầy sức sống dưới những đầu ngón tay thô ráp của Gabriel. “Tôi không biết lúc nào là thích hợp”, gã lơ đãng, khoan thêm một chút vào khối gỗ bằng cái đục sắc như dao cạo. “Cậu có kinh nghiệm điêu khắc à? Nó là một phần của cảnh Chúa giáng sinh tôi làm cho nhà thờ. Tôi đã làm gần xong rồi bế tắc. Cậu biết chuyện bí từ của các nhà văn chứ? Hừm, thợ mộc đôi khi cũng vậy. Tôi đã lãng phí rất nhiều gỗ, gắng sức đẽo cho được phần còn lại của những hình minh họa”. Gabriel khía thêm một mẩu gỗ khác. “Phần việc còn lại của anh là gì?” “Tôi đã làm xong Thánh gia [1] mà không gặp khó khăn nào. Các mục đồng và nhà thông thái chỉ còn đợi hoàn thiện thôi. Nhưng dù cố gắng tôi cũng không thể tạo ra được các thiên thần”. [1] Gồm Jesus, Đức mẹ Mary cùng người chồng Joseph của bà. Cái đục bị trượt, cứa vào tay Gabriel, gã thả khối gỗ lại chiếc bàn gia công. “Thật sao?” Giọng gã vẫn ôn hòa, dù gã đang nhìn trừng trừng vào vết cắt sâu đầy máu trên khớp ngón tay mình. “Cậu nên thử xem sao”, Lars tiếp tục, vẫn tập trung vào khối gỗ anh đào của anh ta. “Thiên thần không phải sở trường của tôi”, Gabriel đáp. Lars nhìn lên, bị giật mình bởi chút gì đó trong giọng nói của gã. “Không sao”, anh ta cuối cùng cũng nói “Nhưng cứ tự nhiên nhé, chắc tôi cũng không đi được đến đâu với chúng”. Tay gã bất động một lúc khi nhìn chằm chằm vào khúc gỗ. Gã không biết tí gì về chuyện đẽo đục, cũng không biết sử dụng các công cụ thế nào. Vậy mà khúc gỗ thô ấy dần thành hình trong tay gã. Tuy chưa đẽo được nhiều, nhưng gã có thể thấy rõ bên dưới bề mặt xù xì của khúc gỗ anh đào thớ nhỏ. Đôi cánh được khắc công phu, dang rộng trong hành trình bay tĩnh lặng. Gương mặt điềm tĩnh với vẻ đẹp thoát ly thế tục. Chính là gương mặt của kẻ xa lạ gã đã nhìn thấy trong tấm gương xe. Gã đặt khúc gỗ xuống bàn. “Có lẽ để sau”, gã thì thào, và gã có thể nghe thấy sự căng thẳng căng lên trong giọng nói trầm của gã. Cô đang đứng đằng sau gã. Gã biết mà không cần nhìn, cũng chẳng cần lắng nghe, gã biết với thứ bản năng chắc chắn cũng đang run lên sợ hãi. Gã không hiểu nổi ảnh hưởng của cô với gã, thứ cảm giác của định mệnh. Và vì sao gã không thể cảm nhận được nó trước đây, trong một cuộc đời khác dành cho cả hai bọn họ? Hoặc của gã thôi? Gã chầm chậm quay lại, lấp đầy hình ảnh cô trong mắt. Cô đang đứng với chiếc bóng đổ dài qua khung cửa, đứa bé trong vòng tay, làm gã cứ ngây người ngắm trong một thoáng, ước sao có thể thấy trước kết cục hạnh phúc dành cho cô. Ước sao gã có thể trông thấy những đứa trẻ, khỏe mạnh và có tương lai, cũng giống như gã nhìn thấy thiên thần hiển hiện trên khúc gỗ. Nhưng tất cả những gì gã thấy là một người phụ nữ với nỗi buồn thăm thẳm và bất tận mà chẳng phép màu nào của gã có thể đổi thay. “Tin hay không cũng được, nhưng em sẽ đi trung tâm mua sắm”, cô thông báo, giọng reo vui lẫn sửng sốt và vẫn chưa hoàn toàn thuyết phục. “Maggie và em chưa thể tin mùa Giáng sinh thực sự đang bắt đầu trừ khi bọn em cùng chia sẻ sự sôi động đó, ít nhất với vai trò khán thính giả, thế nên hai người sẽ phải trông em bé vào chiều nay”. “Anh muốn hoàn thành vài việc nữa”, Lars càu nhàu phản đối, song vẫn đưa tay đón đứa bé và ôm lấy nó một cách trìu mến. “Hôm nay là ngày sau lễ Tạ ơn. Thế nên không ai cần làm việc cả”. “Họ sẽ làm nếu họ muốn cảnh Thánh đản sẵn sàng vào chủ nhật đầu tiên của kỳ đón Giáng sinh [2] ”. [2] Advent: Bốn tuần lễ trước ngày Giáng sinh. “Anh còn có cả ngày thứ Bảy”, cô nói. “Vả lại anh
cần Mary, Joseph và con lừa để bắt đầu nữa, đúng không? Mà anh thì hoàn thành chỗ đó hết cả rồi”. “Và một thiên thần”, anh ta rủ rũ. “Đừng quên thiên thần”. “Gabriel có thể phụ trách việc đó. Anh ấy có cái tên hoàn toàn dành cho việc đó”. Cô không hề nhìn gã, và gã biết lời nói này là cố ý. Gã thậm chí còn không hề bất ngờ bởi lời ám chỉ của cô. Nếu gã có hỏi thì chắc cô cũng đơn giản bảo là đang đùa mà thôi. Nhưng mặc cho những lý giải thông thường, gã biết có một mối liên hệ giữa hai người bọn họ và cô cũng cảm nhận được mạnh mẽ hệt như gã. Điểm khác biệt là ở chỗ cô không hề biết những gì đứng sau mối liên hệ đó. “Cậu có lựa chọn rồi đấy, Gabriel”, Lars phấn khởi, cười rạng rỡ với con gái bé bỏng. “Cậu có thể trông đứa nhỏ, hoặc có thể xem làm được gì với tượng thiên thần. Carrie nói đúng, chúng ta cần một thiên thần cho sáng chủ nhật. Mary, Joseph, và con lừa sẽ khởi hành từ phía cuối dãy cửa sổ của nhà thờ, hướng thẳng về Bethlehem [3] - Chúng ta cần một thiên thần đợi ở chuồng ngựa phía trên cây đàn organ”. [3] Một thành phố ở bờ tây sông Jordan, gần Jerusalem, được cho là nơi Chúa Jesus Giáng sinh. Trong giây lát Gabriel không di chuyển nổi, một lần nữa gã chắc chắn đã va phải một nhóm sùng đạo không hơn không kém, hoặc có lẽ một trong những giáo phái kỳ dị cực đoan nào đó. Tuy vậy, cả Lars lẫn Carrie không có một chút vẻ cuồng tín, mà đơn giản coi đây là chuyện đương nhiên và vui mừng đến đáng lo mà thôi. “Không có thiên thần thì sao? Chúa không giáng tội chết hay làm gì đấy chứ?” Gã dài giọng, bàn tay bất giác vươn đến khúc gỗ giam cầm một thiên thần trong đó. “Không đâu”, Carrie nói. “Chúng tôi sẽ dùng trí tưởng tượng của mình. Hoặc có lẽ là nhớ lại thiên thần bằng giấy bồi méo mó từ cảnh Chúa giáng sinh được dựng vào ngày Chủ nhật thời còn đi học”. Mắt cô nheo lại khi nhìn thoáng qua tay gã, rồi đột ngột bước về phía gã. “Anh bị đứt tay”, cô nói, đặt đôi bàn tay thanh nhỏ lên tay gã. Gã nhìn xuống những ngón tay to, mạnh mẽ của mình và thoáng im lặng, cảm giác sự sống đang truyền từ cô sang người gã. “Chỉ là vết xước nhỏ thôi”, gã lên tiếng, và quả thực, máu đã đông lại rồi. “Để tôi lấy băng...” Cô khẽ khàng rút tay ra và gã bước lui lại. “Không sao đâu”, gã nói. “Đi mua sắm đi, còn tôi sẽ xem có thể làm gì với bức tượng thiên thần”. Thật sai lầm. Đôi mắt cô sáng lên, trông cô như một đứa trẻ được tặng một chú ngựa nhỏ vào lễ Giáng sinh. Gã không muốn mang đến cho cô nhiều niềm vui đến thế. Gã muốn cứu cuộc đời cô, sửa lại những điều sai trái gã gây ra cho cô, sau đó gửi cô lại cho một người đàn ông khác có thể sống hạnh phúc suốt đời cùng cô. Không sao? Mắt gã đón lấy mắt cô, và có cái gì đó nhảy nhót - chúng, thứ cảm xúc trào dâng với sức sống căng đầy. Gã muốn lùi lại, cần lùi lại, nhưng gã không thể. Gã chỉ biết đứng đấy, nhìn cô. Carrie không cử động, cứ thất thần nhìn chằm chằm gã. “Khởi hành đi nào, các cô gái”, Lars nói, giọng ồm ồm, và đứa bé nằm trong tay giật mình trước âm thanh đột ngột vang lên. “Nếu em và Maggie định mua sắm hơn là chuốc lấy đau chân lẫn đau đầu, thì tốt nhất là nên đi thôi. Để đám đàn ông này lại trong yên bình xem có giải quyết được gì không. Cô nhóc này cần thay tã, anh cần một ít cà phê và bánh rán”. Khoảnh khắc đó gần như trôi qua như thể mối dây liên hệ lặng câm chưa từng xuất hiện. “Bọn em sẽ không đi lâu đâu”, Carrie bước lùi nhưng ánh mắt cô vẫn cồn nấn ná. “Nhớ đấy, nhớ đấy”, Lars làu bàu vui vẻ. “Chắc vài giờ trước ngày lễ Thánh Lucia [4] bọn anh mới nhìn thấy hai người mất”. [4] Tổ chức vào ngày 13 tháng 12 hàng năm, là một trong những ngày lễ thánh của người Scandinavi, để tưởng nhớ về Thánh Lucia, một trinh nữ tử vì đạo. “Đấy là một phần lý do vì sao bọn em phải đi. Anh biết ai là cô bé lớn nhất năm nay rồi đấy”, Carrie cuối cùng cũng dứt mắt khỏi Gabriel. Gã có thể cảm nhận sự căng thẳng từ từ rời bỏ gã. Mỗi khi cô nhìn gã, tập trung

Subsets and Splits

No community queries yet

The top public SQL queries from the community will appear here once available.